Notre chroniqueuse Dominique Popiolek continue de détailler le chemin de transformation entrepris par la DRH d’une entreprise des télécoms. Après les initiatives précédemment mises en œuvre, vient le temps de la mesure de leur efficacité. Elle détaille la méthode qui permet de ne pas se tromper de KPI et KVI.
Dans un contexte où l’amélioration et l’innovation continue sont devenus essentielles pour assurer la compétitivité et la survie des entreprises, l’intégration d’initiatives telles que le « Chop Chop Studio » dans les systèmes numériques, la production et les processus de l’entreprise peut représenter un défi de taille, comme a pu le constater Martine, directrice des ressources humaines de son état, dans les précédentes chroniques.
Ces initiatives témoignent en effet du besoin d’une transformation culturelle majeure, essentielle pour un succès à long terme. « C’est pourquoi pour mesurer notre progression et assurer le succès de la transformation, nous mettons en place des objectifs communs, des mécanismes de suivi et des indicateurs de mesure soigneusement choisis. » nous indique Martine. « Cela nous permet d’évaluer l’efficacité de nos initiatives, de maintenir l’alignement avec les objectifs à long terme de l’entreprise et de garantir que nos efforts génèrent une réelle valeur ajoutée. »
Comment Martine s’organise-t-elle pour créer la démarche 4weeks, son suivi et ses indicateurs clefs ?
Pour accompagner la dynamique de déploiement de la transformation organisationnelle et mettre en place ces indicateurs utiles, Martine a associé les 10 points de résilience que nous avons vu précédemment, à des éléments de contexte, afin de définir avec les équipes un axe d’amélioration en lien avec les axes de performance que l’entreprise souhaite développer.
Il s’agit de la démarche 4weeks : elle se déroule de manière itérative sur un cycle de 4*4 semaines, tels que le décrit le schéma ci-dessous.
Les 10 points de résilience et le carré business (situé au centre, à gauche du schéma) permettent d’identifier lors d’un atelier mené avec les parties prenantes de la transformation, les axes d’amélioration : chaque élément du cercle numéroté de 1 à 10 correspond à un axe d’amélioration. Le carré au centre permet de préciser l’intention associée à la transformation ; réduire les coûts et augmenter les revenus, par exemple.
Ensuite, il est nécessaire aux participants de répondre aux deux questions, en haut du schéma : « Optimiser votre organisation pour quoi faire ? Développer votre organisation pour quoi faire ? »
Cela permet de préciser les intentions associées et, de prendre en compte les aspirations des collaborateurs, tout en convergeant progressivement vers un objectif commun. Cet objectif constitue la « vision partagée de l’équipe ». Pour atteindre cette vision, chaque équipe identifie les points de progrès qu’elle souhaite atteindre, et définit les indicateurs associés.
Enfin, chaîne de valeur par chaîne de valeur, le processus d’identification et d’analyse des indicateurs commence.
La mise en œuvre opérationnelle symbolisée par la boucle de feedback permet de revenir systématiquement aux choix qui ont conduit à la mise en place des actions et de s’assurer que le sens premier décrit par ces deux questions : que souhaitez-vous optimiser, et que désirez-vous développer dans votre organisation ? sont bien pris en compte sur le long terme.
La boucle de feedback toutes les 4 semaines a pour but de garantir l’adéquation entre la vision, le processus et la cible visée.
Précédemment, nous avons vu comment les équipes de Martine ont utilisé le « Chop Chop Studio » au fil des mois, pour livrer de manière continue de nouveaux produits et gérer leurs améliorations.
Cette approche par MVP (Minimum Viable Product) permet de tester rapidement les idées et de recueillir des feedbacks des clients pour les améliorations ultérieures et d’engager l’ensemble des équipes opérationnelles autour de la voix du client. La mise en production des initiatives est donc mise en cohérence par cette approche qui réunit de manière régulière toutes les parties prenantes autour d’une boucle de feedback. C’est ce qui permettra d’intégrer les nouvelles initiatives à un rythme soutenu de développement tout en s’assurant de répondre aux besoins réels du marché.
Comment Martine maintient-elle l’adhésion tout au long du processus de changement autour des indicateurs ?
La mise en place d’un suivi des réalisations autour de 10 objectifs clés est introduit très tôt dans le processus de transformation. Cela permet d’évaluer de manière holistique le succès de cette transformation.
Martine rassemble donc le collectif et co-construit avec lui le suivi des indicateurs. Comme nous l’avons vu dans les précédentes chroniques, le collectif est constitué de sept équipes, chacune organisée autour d’une chaîne de valeur différente.
Chaque équipe est ensuite invitée en fonction des ambitions qu’elle cherche à atteindre dans le cadre de la démarche 4weeks, à choisir 2 indicateurs stratégiques (KVI) et 2 indicateurs qualitatifs (KPI) dans la liste ci-dessous
LISTE DES INDICATEURS STRATÉGIQUES
● Objectif 1: Améliorer la satisfaction des clients
Key Result 1 : Augmenter le score NPS (Net Promoter Score) de 10 points par rapport à l’année précédente.
Key Result 2 : Réduire le taux de churn (départ des clients) de 15% d’ici la fin de l’année.
● Objectif 2 : Réduire les coûts et améliorer l’efficacité opérationnelle
Key Result 1 : Réaliser une réduction de 20% des coûts opérationnels grâce à la transformation.
Key Result 2 : Réduire de 30% le délai moyen de livraison des produits/services.
● Objectif 3: Augmenter les revenus de l’entreprise
Key Result 1 : Augmenter les revenus de 15% par rapport à l’année précédente.
Key Result 2 : Réaliser une augmentation de 10% du panier moyen des clients grâce à une meilleure expérience utilisateur.
● Objectif 4 : Améliorer la qualité des produits/services
Key Result 1 : Réduire de 20% le nombre de plaintes et de retours de produits défectueux.
Key Result 2 : Atteindre un taux de satisfaction client de 90% ou plus concernant la qualité des produits/services.
● Objectif 5 : Prévenir l’essoufflement de la transformation et la souffrance des collaborateurs
Key Result 1 : Réaliser une évaluation semestrielle du bien-être des collaborateurs, en utilisant un indicateur composite incluant la satisfaction au travail, le niveau de stress et l’équilibre vie professionnelle-vie privée, avec une amélioration de 10% par rapport à l’évaluation précédente.
Key Result 2 : Mettre en place un programme de soutien et de formation continue pour les collaborateurs impliqués dans la transformation, avec un taux de participation de 80% ou plus.
● Objectif 6 : Veiller à ce que les collaborateurs se sentent soutenus et valorisés tout au long du processus de transformation
Key Result 1 : Organiser des sessions trimestrielles de feedback et de reconnaissance, avec la participation de 90% des équipes agiles, mesurée par des registres de participation.
Key Result 2 : Mettre en place un programme de développement individuel pour les membres des équipes agiles, avec au moins 80% des collaborateurs ayant un plan de développement en place d’ici la fin de l’année.
● Objectif 7 : Créer un environnement de travail inclusif et collaboratif
Key Result 1 : Mettre en œuvre des initiatives de diversité et d’inclusion, avec un score moyen de satisfaction des collaborateurs de 8 sur 10 ou plus dans les enquêtes d’engagement annuelles.
Key Result 2 : Favoriser la collaboration interdisciplinaire en organisant des séances de co-création ou d’échange entre différentes équipes agiles, avec au moins deux séances planifiées par trimestre.
● Objectif 8 : Encourager l’adoption de pratiques agiles par les managers
Key Result 1 : Former 100% des managers sur les principes et les pratiques agiles, mesuré par un suivi des formations et des certifications complétées.
Key Result 2 : Assurer la participation régulière des managers aux rituels agiles, avec un taux de participation de 90% ou plus lors des réunions d’équipe et des revues itératives.
● Objectif 9 : Favoriser la rétention des compétences clés dans la transformation agile
Key Result 1 : Établir un plan de développement personnalisé pour les collaborateurs clés impliqués dans la transformation, avec des objectifs et des mesures spécifiques définis pour chaque individu.
Key Result 2 : Réduire de 20% le taux de rotation des compétences clés impliquées dans la transformation agile, mesuré sur une période de 12 mois.
● Objectif 10 : Promouvoir la durabilité et la responsabilité sociale des entreprises (RSE)
Key Result 1 : Réduire l’empreinte carbone de l’entreprise de 10% par rapport à l’année précédente.
Key Result 2 : Mettre en place des initiatives de responsabilité sociale, telles que des programmes de bénévolat d’entreprise, avec la participation de 80% des collaborateurs.
En conciliant les objectifs de performance et d’efficacité de l’entreprise avec les aspirations des collaborateurs, Martine se donne les moyens de piloter la transformation organisationnelle de manière équilibrée.
Comment la démarche 4weeks de Martine a été appliquée pour mesurer les progrès des équipes Voix du Client et Offres personnalisées ?
Le Chop chop studio et le 4weeks ont contribué à l’engagement des équipes et à l’émergence d’une agilité de terrain. Ci-dessous, Martine décrit en particulier comment elle a ainsi facilité la fidélisation clients avec les équipes « Voix du client » et « Offres personnalisées ».
FIDÉLISATIONS DE NOS CLIENTS
Pour chaque cycle court de 4 semaines, l’équipe choisit l’indicateur à améliorer et se focalise au jour le jour sur l’expérimentation de nouvelles pratiques permettant de faire bouger l’indicateur dans le sens souhaité, sans dégrader les autres axes de performance.
Martine fournit la première analyse de performance sur la base des données disponibles dans Service Now, Inside Board et Power BI. Les équipes suivent les écarts de performance dans leur Inside Board.
Les équipes ont identifié deux étapes clés : améliorer le service client et proposer des offres personnalisées. Pour atteindre ces étapes, les équipes ont suivi le plan ci-dessous
➢ Étape 1: Choisir l’objectif prioritaire de la période de 4*4 semaines : améliorer la satisfaction des clients.
L’ambition était de réduire le taux de churn (départ des clients) de 15% et d’augmenter le score NPS (Net Promoter Score) de 10 points par rapport à l’année précédente.
➢ Étape 2 – Identifier les étapes clés et les actions à mettre en œuvre :
Les équipes ont analysé les raisons du churn et les éléments qui affectent la satisfaction des clients et se sont réparti les actions
● Équipe 1 (Voix du Client) : Mise en place d’une formation continue pour les conseillers, réduction du temps d’attente au service client et suivi des feedbacks clients.
● Équipe 2 (Offres Personnalisées) : Analyse des données clients pour proposer des offres adaptées à leurs besoins, lancement d’offres promotionnelles ciblées et suivi des taux d’acceptation des offres.
➢ Étape 3 – Choix des indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour le suivi :
Chacune des deux équipes (Voix du Client & Offres Personnalisées) a choisi deux indicateurs stratégiques (KVI) et deux indicateurs qualitatifs (KPI) pour mesurer les progrès réalisés.
★ Indicateurs quantitatifs :
● Équipe 1 : Taux de réduction du temps d’attente au service client (KVI) et taux de churn (KVI).
● Équipe 2 : Taux d’acceptation des offres personnalisées (KVI) et score NPS (KVI).
★ Indicateurs qualitatifs :
● Équipe 1 : Résultats des enquêtes de satisfaction client (KPI) et nombre de feedbacks clients positifs reçus (KPI).
● Équipe 2 : Taux de personnalisation des offres (KPI) et taux de rétention des clients ayant bénéficié d’offres personnalisées (KPI).
➢ Étape 4 – Suivi des progrès et ajustements :
A chaque fin de période de 4 semaines, chaque équipe a suivi de près les indicateurs choisis et a enregistré les progrès réalisés. Ils ont également noté les challenges rencontrés et les ajustements nécessaires.
Les équipes ont rapidement remarqué une amélioration du temps d’attente au service client, entraînant une diminution du taux de churn. De plus, les feedbacks clients positifs ont augmenté, témoignant d’une meilleure satisfaction globale.
Du côté des offres personnalisées, le taux d’acceptation a augmenté grâce à une analyse plus fine des données clients et une meilleure personnalisation des offres. Le score NPS a également augmenté, indiquant une plus grande satisfaction globale des clients.
➢ Étape 5 – Évaluation des résultats et planification de la prochaine période :
À la fin de la période de 4*4 semaines, Martine a réuni les équipes pour évaluer les résultats et les progrès réalisés. Ils ont célébré les succès et identifié les points à améliorer pour la prochaine période.
Grâce à cette démarche 4weeks, les équipes ont pu suivre de près leurs progrès dans la fidélisation des clients et s’adapter rapidement en fonction des résultats obtenus.
Ce double focus, associant à la fois identifications des goulets d’étranglement et indicateurs, recentre les équipes sur les décisions à prendre pour atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés sur la période de 4*4 semaines.
En répétant ce processus itératif sur plusieurs cycles, l’opérateur de téléphonie mobile, employeur de Martine, a pu améliorer de manière significative la satisfaction de ses clients et renforcer leur fidélité.
Martine a ensuite pu partager les résultats de la démarche 4weeks lors d’un événement au vert qui a réuni les 300 collaborateurs engagés autour de l’initiative : « Je suis incroyablement fière des résultats que nous avons obtenus grâce à notre démarche de transformation basée sur le « Chop Chop Studio » et la démarche 4 weeks. En nous concentrant sur les indicateurs clés, nous avons réussi à mobiliser les équipes autour d’objectifs communs et à réaliser des avancées significatives »
Elle nous résume également en 6 points les bénéfices obtenus :
« Pour mesurer l’amélioration de la satisfaction des clients, nous avons utilisé le score NPS (Net Promoter Score) et le taux de churn (départ des clients). Grâce à nos efforts ciblés, notre score NPS a augmenté de 15 points par rapport à l’année précédente, ce qui est un témoignage de notre engagement à fournir une expérience client exceptionnelle. De plus, nous avons réussi à réduire notre taux de churn de 20%, ce qui a contribué à renforcer notre base de clients fidèles. »
« Nous avons également mis l’accent sur la réduction des coûts opérationnels et l’amélioration de l’efficacité des réseaux e-commerce et partenaires. Nous avons pu réduire le délai moyen de livraison de nos produits et services de 30%, en actualisant et personnalisant nos offres partenaires e-commerce. »
« Pour prévenir l’essoufflement de la transformation et garantir le bien-être de nos collaborateurs, nous avons mis en place une évaluation semestrielle du bien-être. Les résultats ont été très positifs, avec une amélioration de 12% de la satisfaction au travail et une réduction de 20% du niveau de stress chez nos collaborateurs. »
« L’inclusion et la collaboration ont été des éléments clés de notre transformation. Nous avons mis en place des initiatives de diversité et d’inclusion dans nos séances de co-création avec nos équipes agiles, ce qui a contribué à améliorer la satisfaction de nos collaborateurs, évaluée à 8,5 sur 10 dans nos enquêtes d’engagement annuelles, et a facilité l’adhésion des managers et des métiers à des pratiques agiles autour des réalisations “chop-chop studio” ».
« Nous avons atteint un taux de participation de 95% de nos managers et de nos métiers grâce à un design plus fin des équipes et une adhésion plus large aux rituels agiles et notamment à Revue de fin de 4weeks, ce qui a permis une prise de décision plus rapide et plus efficace. »
« Enfin, nous avons œuvré pour promouvoir la durabilité et la responsabilité sociale de notre entreprise. Grâce à nos initiatives durables, notamment liées aux reconditionnement des portables, nous avons réduit notre empreinte carbone de 12% par rapport à l’année précédente. »
Pour Martine, ces résultats témoignent de l’impact positif de la démarche de co-développement et du « Chop Chop Studio » sur l’ensemble de l’entreprise. « Cependant, ne sous-estimons pas les défis auxquels nous sommes encore confrontés dans la gestion continue d’une transformation » prévient-elle.
Elle met en avant en ce sens un point de vigilance : l’intégration du « Chop Chop Studio » et la transformation culturelle associée, exigent du temps, des ressources et une volonté collective de changement.
Toutefois, pour elle, la démarche 4weeks a apporté des résultats tangibles en quatre semaines et maintenu le lien entre les actions des équipes et le top management.
Cette méthodologie a donc joué un rôle crucial dans cette transformation en continuant à mobiliser autour d’ actions congruentes et efficaces pour surmonter les résistances. De quoi permettre à Martine de célébrer un futur plus audacieux pour son entreprise !
Merci à Gianfranco pour son aide à la création de ce processus itératif de pilotage de la transformation
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QUELQUES DÉFINITIONS
KVI et KPI sont deux termes utilisés dans le domaine de la gestion des performances et de l’évaluation des entreprises. Voici la différence entre les deux :
KVI (Key Value Indicator) : Les KVI, également appelés indicateurs clés de valeur, sont des mesures spécifiques qui sont utilisées pour évaluer la valeur créée ou fournie par une entreprise, un produit, un service ou un processus. Les KVI sont souvent liés aux objectifs stratégiques de l’entreprise et sont utilisés pour surveiller la performance globale. Les KVI peuvent inclure des mesures telles que le chiffre d’affaires, la part de marché, la satisfaction des clients, le retour sur investissement, etc. Les KVI varient d’une entreprise à l’autre en fonction de leur secteur d’activité et de leurs objectifs spécifiques.
KPI (Key Performance Indicator) : Les KPI, ou indicateurs clés de performance, sont des mesures spécifiques qui permettent de quantifier la performance d’une entreprise, d’une équipe ou d’un individu par rapport à des objectifs prédéfinis. Les KPI sont généralement des mesures quantitatives et sont utilisés pour évaluer la performance à court terme et surveiller les progrès vers des objectifs spécifiques. Les KPI peuvent être financiers, opérationnels, marketing, RH, etc. Par exemple, un KPI financier peut être le bénéfice net, tandis qu’un KPI opérationnel peut être le taux de rotation des stocks. Les KPI sont utilisés pour aider à prendre des décisions basées sur des données et à améliorer la performance globale.
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