[Interview] Chez Octo Technology, un lien direct entre les RH et le Business

Interview issue de notre guide « Nouveau monde du travail : quelles priorités pour les DRH ?» disponible en téléchargement

 

Octo Technology, cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale, est réputé pour ses innovations RH, organisationnelles et managériales. Nathalie Avramesco, sa DRH, décrit la recette de l’entreprise.

Alliancy. Octo est réputée pour ses équipes innovantes – et c’est d’ailleurs ce que vous « vendez » : de l’humain ! En tant que DRH, entretenir cette culture est-il votre toute première mission ?

Nathalie Avramesco. Oui, sans aucun doute. Nous sommes connus pour notre capacité d’adaptation et Il est indispensable de la maintenir et de la renforcer. Nos clients d’ailleurs font de plus en plus appel à nous pour un accompagnement sur une transformation globale, pas seulement technologique. On nous demande de mettre en place des Digital Factories, par exemple.

Or, compte tenu de notre croissance (à mon arrivée il y a cinq ans, nous étions 330), préserver notre capacité d’adaptation est un défi ! Nous y parvenons grâce à un mode de fonctionnement très organique et une culture fondée de longue date sur le partage : les « Octos » collaborent à travers toute une série de communautés.

[bctt tweet= »« La fonction RH qui est là juste pour apporter son expertise métier, ce n’est pas suffisant. C’est le socle minimal nécessaire. Une équipe RH qui ne s’intéresse pas au business et n’est pas proche des opérationnels, c’est une équipe RH qui ne joue pas son rôle. » » username= »Alliancy_lemag »]

Les BBL (Brown Bag Lunch) en sont un bon exemple : on peut se retrouver à l’heure du déjeuner pour discuter aussi bien de sujets technos que des lombricomposteurs et le lendemain de la sociocratie 3.0.

Bien sûr, le confinement et le télétravail nous ont mis des bâtons dans les roues : notamment, ce n’est pas évident d’embarquer de nouveaux collaborateurs quand tout passe par des visios.

Mais la culture Octo est très différente de ce que j’ai pu connaître dans d’autres entreprises. La co-construction est systématiquement de mise, y compris sur la partie RH. Par exemple, je pilote le sujet Remote à la fois avec des Partners et des consultants. Même chose pour le sujet Diversité hommes/femmes, où je suis en tandem avec un Partner Business.

Chez nous, la fonction RH est très reconnue et elle a toute sa place sur les recrutements : un sujet-clef puisque, comme vous le souligniez, l’humain est notre « matière première ». Si quelqu’un est la « star » dans son domaine technique, mais ne correspond pas à la culture Octo, on ne le recrute pas. Dans un certain nombre d’ESN, les RH sont « au service de », plutôt en posture basse. Nous, on n’est pas en posture haute, mais dans un vrai partenariat.

Octo a également d’autres enjeux forts. Le télétravail en est un : c’est maintenant un critère de choix pour les candidats, et il y a un enjeu de fidélisation des salariés. Pas toujours facile dans le secteur du conseil, où nous ne sommes pas seuls décisionnaires : nous devons prendre en compte bien sûr également la demande de nos clients. De plus, notre culture forte est notamment basée sur le partage, la collaboration et la notion de communauté. Continuer à faire vivre avec force cette communauté à distance n’est pas simple.

Le Green fait également partie de nos priorités. Nous venons de décrocher le label B-Corp.

Pouvez-vous nous expliquer comment vous prenez vos décisions en matière de Green – et comment vous évitez le Greenwashing ?

Nathalie Avramesco. L’une de nos priorités est de définir et de promouvoir un « numérique responsable ». Nous voulons devenir une référence française en la matière et tirer le secteur vers l’avant. Il s’agit à la fois d’éco-conception et de réduction de notre empreinte en gaz à effet de serre.

Nous réalisons notre bilan Carbone en score 3 : cela veut dire que nous prenons en compte l’impact des missions que nous réalisons chez nos clients. C’est un périmètre large – exigeant. Nous nous attelons à concevoir des produits logiciels qui consommerons le moins d’énergie possible. Pour nous, c’est un vrai tournant.

[bctt tweet= »« Nous réalisons notre bilan Carbone en score 3 : cela veut dire que nous prenons en compte l’impact des missions que nous réalisons chez nos clients. » » username= »Alliancy_lemag »]

Pour cela, nous allons former tous les Octos : faire des produits éco-responsables, selon que vous soyez développeur ou responsable UX, cela se traduit différemment. Nous allons donc former nos collaborateurs en fonction de leur poste. Ce sont des formations « maison » via notre propre centre de formation (Octo Academy). One peut pas tout maîtriser, mais par contre former tous les salariés, ça n’appartient qu’à nous.

On reproche parfois à votre profession d’être restée très conservatrice – enfermée dans son périmètre exact d’intervention. Qu’en pensez-vous ?

Nathalie Avramesco. Je pense que c’est de moins en moins vrai, car on ne peut plus fonctionner comme ça dans les entreprises. L’une des richesses de notre métier – et c’est difficile – est de trouver le bon équilibre entre le fait par exemple de faire respecter le cadre légal – très fort en France – et le fonctionnement opérationnel de l’entreprise.

La fonction RH qui serait là juste pour apporter son expertise métier, ce n’est pas suffisant. C’est le socle minimal nécessaire. Au-delà de ça, une équipe RH qui ne s’intéresse pas au business et n’est pas proche des opérationnels, c’est une équipe RH qui ne joue pas son rôle. On attend aussi de plus en plus des RH qu’ils soient dans une posture de coach et de facilitateur.. Je me suis par exemple formée au coaching.

Quand je travaillais chez Cegos, j’avais mis en place des points mensuels d’activité avec chaque patron de Business Unit. C’est tout bête, mais ce n’est pas fait partout. Et je parlais de culture tout à l’heure : dans une entreprise qui fonctionne toute entière en mode agile, je ne voyais pas l’équipe RH travailler classiquement.

On s’est donc tous formés à l’agile, au management visuel et à l’UX. On parle d’expérience candidat et d’expérience collaborateur, c’est vraiment de l’UX.

La co-construction est synonyme de déconstruction. Par exemple, notre process d’augmentation est de plus en plus décentralisé. Chaque année on le décentralise encore davantage. On donne un cadre et on laisse l’équipe, qui connaît le mieux les personnes concernées, prendre les décisions.

Nous avons plus de 250 consultants à recruter et pas seulement des jeunes diplômés. Le besoin de profils expérimentés est crucial : au-delà du fait que cela répond au besoin des clients, nous travaillons en compagnonnage. Un consultant aguerri ne part jamais seul en mission, il part avec un ou des juniors qu’il prend sous son aile.