Des DRH en transformation face aux nouveaux risques

La crise sanitaire et le basculement sans préavis vers le télétravail lors du premier confinement ont représenté pour les DRH un véritable « Big-Bang ». Il a fallu revoir toute l’organisation du travail, dans un contexte explosif. Dès le premier confinement, 77% des salariés ont vu leurs activités redéfinies et 68% leurs objectifs de travail – au moins partiellement. Presque deux ans après l’impact, la profession de DRH a changé de stature et continue de composer avec un quotidien particulièrement mouvant ! Pour autant, elle n’est pas dispensée des chocs antérieurs à la période Covid : digitalisation, bouleversement des modèles économiques, frénésie d’innovation… Voici quelques chiffres pour mesurer le rapport au risque d’une profession que l’on retrouve sur tous les fronts.

 

Analyse issue de notre guide « Nouveau monde du travail : quelles priorités pour les DRH ?» disponible en téléchargement

 

DRH & Digital : les plus mal chaussés ? 

Les DRH s’impliquent dans une révolution en cours : la transformation digitale…

La transformation digitale reste une priorité majeure pour 35% des entreprises. Et 4,4 DRH sur 5 estiment que leur rôle implique de soutenir et d’accompagner cette transformation, les deux tiers en faisant même une priorité absolue[1].

Cet objectif passe par la mise en place d’une culture favorisant l’innovation et l’agilité pour 71% des sondés. Plus d’un sur deux (53%) considère également la dématérialisation des tâches et la robotisation comme des leviers essentiels.
Enfin, pour diversifier les profils, plus d’un tiers (34%) évoquent l’intelligence artificielle et la même proportion mentionne les plateformes de recrutement et de gestion des talents. En revanche que la cybersécurité demeure très éloignée des priorités des DRH (1% seulement)[1].

… Mais ils ne « s’auto-digitalisent » pas vite

Plus de 4 DRH sur 10 considèrent la digitalisation des RH comme une priorité[1]. Pourtant, selon une autre étude, seules 6% des entreprises considèrent avoir digitalisé tous leurs process RH[2] et seuls 16% des managers RH français estiment que leur entreprise maîtrise les outils IA et numériques et dispose d’un système d’information RH efficace[3].

Une obsession : réduire le risque

Les DRH ont su capter – et réduire – trois risques significatifs pour la gestion des talents :

• Risque 1 : Isoler les RH du Business

Les DRH militent pour que leur sujet soit traité au niveau groupe.

La politique de gestion des talents est définie au niveau groupe en moyenne dans 59,8% des cas, contre 44% en 2017. Une trajectoire positive qui rappelle combien les RH constituent un sujet stratégique. Une trajectoire positive qui rappelle combien les RH constituent un sujet stratégique[4]

• Risque 2 : Se priver des bons outils

Les DRH commencent à s’appuyer sur l’IA…

35% des entreprises affirment utiliser l’IA, la blockchain ou la RAP pour une partie de leurs process RH.
C’est 3 fois plus qu’il y a 5 ans. En 2016, elles étaient moins de 10% d’après l’étude Deloitte HR Trends[5]

A lire aussi : [Interview] BPCE veut changer la donne avec son centre de service spécial Data-RH

• Risque 3 : faire abstraction de la nouvelle réalité du freelancing

Les DRH sortent du schéma CDI – CDD.

57% des entreprises françaises ont recours à des professionnels en freelance
« On savait que les start-up y faisaient facilement appel : 61 % d’entre elles ont plus de 30 % de freelances dans leurs effectifs. Ce qui est plus nouveau, c’est sa généralisation à tous les types d’entreprises : plus de 4 sur 10 déclarent avoir augmenté le nombre de leurs freelances cette année[6]. »

Une profession qui doit innover

Les DRH ont la main sur l’enjeu essentiel de la formation, mais les recettes traditionnelles ne suffisent plus.

Face à la pénurie de talents, 90% des managers RH français (88% dans le monde) font du développement des compétences et de la formation une préoccupation majeure[7].

Pour autant, lorsqu’on aborde les sujets d’innovation, on ne les retrouve pas autour de la table. Pas en amont en tout cas !

Zéro ! C’est le nombre d’études portant sur l’implication des RH dans le processus d’innovation. (Si vous en avez mené une, appelez-vite la rédaction !)

Pourtant, l’innovation est une question de survie. Selon Michel Barabel dans l’ouvrage collectif « Innovations RH : Passer en mode digital et agile » paru chez Dunod en 2018, 52% des entreprises qui apparaissaient dans le classement Fortune 500 de l’année 2000 n’existent plus, moins de 20 ans plus tard.

« La plupart ont échoué à se réinventer pour mieux s’adapter aux évolutions de leur environnement. Elles ont négligé d’intégrer les talents et les ressources humaines qui auraient pu rendre leurs organisations plus agiles[8]. »

Antonio Giangreco, directeur des relations internationales et professeur en gestion des ressources humaines à l’IESEG, a analysé avec d’autres chercheurs les données provenant de plus de 22 000 entreprises européennes en lien avec l’innovation, les systèmes de récompenses individuelles et collectives, et la possibilité du personnel de s’exprimer directement par le biais de voies de communication entre responsables et salariés (par opposition aux voies indirectes, comme les syndicats et les comités, par exemple).

A lire aussi : [Interview] Futur du travail : Planète Oui a changé son organisation pour préserver l’engagement de ses collaborateurs

Parmi leurs conclusions, on découvre que les entreprises dont la politique permet aux salariés de s’exprimer directement ont une meilleure capacité à innover. Cependant, dans les entreprises qui donnent la parole aux collaborateurs, mais instaurent des systèmes de récompenses individuelles, le lien entre expression et innovation est plus faible.

« Ici, même si les collaborateurs ont toute liberté de s’exprimer et de s’impliquer dans les décisions de l’entreprise, la perspective des récompenses individuelles externes prend le dessus. Dans ces circonstances, la récompense individuelle semble alors contrer le sentiment de valorisation que ressentent les salariés lorsque l’entreprise leur donne la parole, ce qui freine l’innovation. En théorie de motivation des foules, cela s’appelle l’effet « d’éviction ». L’opposé se nomme l’effet « d’attraction », qui survient lorsque les employés sont intrinsèquement motivés et se sentent encouragés à participer à l’intérêt commun de la compagnie, ce qui stimule l’innovation[9].

Alors, à quand des DRH impliqués dans la stratégie d’innovation ? Nous traiterons le sujet dans un prochain dossier à paraître sur alliancy.fr

Sources : 

[1] 6e édition du baromètre des DRH, réalisé par Gras Savoye Willis Towers Watson, RH&M et ABV Group, via www.cio-online.com
[2] Baromètre Deloitte dédié à la digitalisation de la fonction RH, en partenariat avec Cegid, Crossknowledge et ServiceNow, dans le cadre de l’évènement « Future of HR » de juin 2021.
[3] Etude « Creating People Advantage – Future People Management Priorities » du BCG + WFPMA, à partir des réponses de 6 700 managers et cadres dirigeants RH dans 1143 pays, dont 200 en France.
[4] L’ANDRH et Talentsoft ont publié l’édition 2020 du baromètre Talent Management, sur la base d’une enquête administrée auprès de plus de 450 professionnels RH fin 2020.
[5] https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2020/human-ai-collaboration.html/#endnote-sup-2 et https://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/presse/2021/barometre-future-of-hr.html
[6] Enquête menée par Izyfreelance du 1er juillet au 10 septembre 2021 auprès de plus de 500 DRH, CEO et C-Level en France, via Les Echos Start.
[7] Etude « Creating People Advantage – Future People Management Priorities » du BCG + WFPMA, à partir des réponses de 6 700 managers et cadres dirigeants RH dans 1143 pays, dont 200 en France.
[8] recruitee.com
[9] iesaeg.fr, avril 2020