Le groupe RATP transforme sa culture du service, dans un paysage de plus en plus concurrentiel

>> Cet article est extrait de notre carnet d’expériences Une DSI « broker de services » ? Recettes de scale-ups à l’usage des entreprises

Frédéric Tran Kiem a été nommé directeur en charge du digital, des systèmes d’information et de l’innovation de la RATP en 2021. Il livre ici son analyse sur la nécessité d’affirmer une culture du service dans l’entreprise, étendue jusqu’aux services IT.

En tant que directeur en charge du digital, des systèmes d’information et de l’innovation, votre périmètre est très large : qu’est-ce que cela apporte à la transformation du groupe RATP ?

Cette transversalité est nécessaire, vis-à-vis de l’empreinte des activités du groupe. Nous sommes connus pour notre présence en Île-de-France, mais.nous avons également 25 % de notre activité dans le reste du pays et à l’international (à travers la filiale RATP Dev, NDLR). Au-delà du métro, du RER ou du bus, nous avons des activités en croissance sur la smart city, l’expertise immobilière, les nouvelles mobilités… Certains sont surpris d’apprendre que nous gérons le téléphérique de Brest ou la navette portuaire à Lorient !

De plus, derrière cette vitrine des modes de transport, nous avons des activités conséquentes en matière de maintenance et de modernisation des équipements. Ce sont des travaux d’ingénierie complexes : un atelier ferroviaire, c’est grand comme plusieurs terrains de foot ! Et c’est tout cet univers de A à Z qui est aujourd’hui en profonde transformation, dans un paysage de plus en plus concurrentiel. En la matière, nous faisons face à des opportunités de conquête, mais aussi à des nouveaux risques auxquels il faut résister. La valeur que peut amener le digital se retrouve alors être une question centrale pour notre entreprise. Mais il faut en faire un levier business, collé à l’innovation. C’est pourquoi Catherine Guillouard, la présidente du groupe, a décidé de réunir l’essentiel des forces digitales et d’innovation au sein de cette équipe transverse dont j’ai pris la tête en 2021. Nous devons à la fois donner le cap d’une transformation qui inclut le digital, la data, la cybersécurité… et faire le lien avec le terrain, avec 1000 collaborateurs IT rattachés à un DSI.

Qu’est-ce qui traduit pour vous la nécessité d’une nouvelle organisation digitale et IT ?

Nous avons 12 millions de voyages quotidiens en Île-de-France, qui sont en soi un indicateur de l’intensité de nos besoins digitaux. La ligne 14 circule grâce au digital. Et il en est de même avec les nouvelles rames automatiques. L’accès à l’information par le digital est également essentiel, notamment pour nos 69 000 collaborateurs, qui doivent maîtriser eux aussi différents aspects de cette transformation pour mieux servir nos clients. Je vais prendre l’exemple de la « Mobility as a Service » qui est incarnée chez nous par l’application Bonjour RATP : ce sont à ce jour 26 millions d’utilisateurs uniques mensuels qui l’utilisent et nous savons très bien que ce n’est que le début du chemin. Nous devons nous structurer en conséquence.

Est-ce que cela renvoie pour vous au concept d’une IT « broker de services » ?

En fait, derrière ces chiffres, il y a surtout l’idée que pour créer de la valeur avec le digital, il faut mettre l’utilisateur au centre, et cela implique effectivement une culture du service différente. Cette idée mobilise de plus en plus mes équipes. Une partie a fait le chemin et l’autre est en train de s’y engager. Je pense que cette notion de culture du service inclut aussi ce qui est induit par l’expression « broker de services », car quand on la décline, on voit deux principaux aspects IT.

D’abord, l’industrialisation des services, qui implique une approche produit mature, avec une forte responsabilité marketing pour toucher le plus grand nombre d’utilisateurs. Avec 1200 applications et 69 000 positions de travail, on doit pouvoir expliquer la complexité du digital en interne, sans perdre tout le monde… Le marketing de la DSI est un sujet à part entière. Et cela commence par éviter au maximum les acronymes barbares !

Même sur des sujets vus comme « simples », comme le poste de travail, c’est une remise en question importante sur la façon de servir les collaborateurs. En particulier, en arrière-plan, nous sommes confrontés au défi de l’industrialisation de la donnée. Pour donner un aperçu, aujourd’hui la RATP gère un volume de 5 pétaoctets de données, alimentés par les très nombreux capteurs qui existent dans notre système d’information embarqué. Cette data est potentiellement très créatrice de valeur. Mais pour être « broker de services » dans ce contexte, cela implique d’avoir une data market place cohérente, où l’on stocke les données pour y donner accès plus facilement. Et cela implique aussi de faciliter le self-service, en termes d’usages métiers et d’outils. Ce n’est pas anodin.

Et quelle est l’autre transformation IT importante ?

Il s’agit de la gestion des projets et de l’offre « sur-mesure » apportée aux métiers. On ne peut sans doute pas atteindre la même logique « broker de services » de certains pure players et scale-ups, mais il y a tout de même une façon différente de mener les projets entre les experts IT et les métiers. C’est là aussi l’émergence d’une culture symétrique du service réciproque, où chacun doit faire la moitié du chemin. À ce jour, nous avons encore un système d’information qui évolue sur une logique bimodale, avec une équipe spécialisée sur l’agile, qui permet d’avoir une seule vision IT-métiers des objectifs, des réussites… Et les métiers sont convaincus ! La création de notre usine digitale en 2019 a en effet été un succès, très visible du management, car les métiers qui sont venus frapper à la porte ont été très nombreux.

En créant cette structure à côté de la DSI traditionnelle, nous avons pu sortir de certaines contraintes. Mais surtout, cela a permis de faire mûrir dans l’organisation l’idée qu’il était possible d’aller chercher le meilleur des deux mondes, de façon à faire vivre et évoluer le SI legacy, tout en accumulant les réussites agiles. Le but n’est plus aujourd’hui de faire un énième projet de plus, mais plutôt d’aider toutes les autres équipes à se transformer avec bienveillance. Le rapprochement est ainsi en train de s’opérer.

[bctt tweet= »« Être “broker de services” implique d’avoir une data market place cohérente.» » username= »Alliancy_lemag »]

Pour une entreprise traditionnelle, à quel point cela nécessite-t-il des engagements importants ?

Nous avons recruté une personne spécifique pour piloter notre programme de transformation agile au niveau du groupe. Et sa lettre de mission est également cosignée par la directrice du département Métro, Transport et Services, ce qui montre que ce n’est pas qu’un sujet IT. Le but va être de mieux rayonner partout, mais il n’y aura pas de solution unique applicable à tous ; certains ensembles de services et morceaux du SI évolueront sur une base mensuelle, d’autres semestrielle…

De manière générale, l’acteur clé du changement est devenu le product owner, côté métier. Mais nous avons encore des maîtrises d’ouvrage plus classiques, qu’il va falloir aider à pivoter. C’est un engagement important. Ensuite, il faut également trouver les alter ego des product owners du côté IT, les tech leads… Et fournir un effort particulier sur la relation qu’ils entretiennent.

Quand vous imaginez la pertinence de ces nouveaux services, quelles caractéristiques leur conférez-vous  en premier lieu ?

Pour les centrer sur les utilisateurs, il faut qu’ils soient simples à utiliser, tant sur le « front office » qu’au niveau de « l’arrière-boutique » pour tous ceux qui opèrent les services en question. Faire simple, cela veut dire notamment ne pas faire de développement inutile. Gérer l’essentiel, définir ce qui est souhaitable, et ce qui serait du domaine du luxueux… Avoir un parcours utilisateur pensé avant tout comme un élément de confort. C’est le secret du succès des services, qui profitent ensuite d’un effet de traction énorme. Pour y parvenir, la notion de parcours utilisateur prend une place beaucoup plus importante dans la logique du service ; il faut raisonner en termes de processus et de parcours avant de raisonner en termes d’outils et de caractéristiques technologiques.

Quels sont pour vous les chantiers où votre nouvelle philosophie de culture de services va pouvoir faire le plus la différence dans les mois à venir ?

Parmi nos enjeux de tous les jours, il y a évidemment la cybersécurité et la qualité de service. L’idée est de mieux pouvoir faire face à l’augmentation permanente de la menace et des risques d’interruptions, mais aussi d’avoir anticipé et d’être prêts pour les grands rendez-vous que vont être la Coupe du monde de rugby en 2023 et les Jeux olympiques en 2024. C’est aussi un moyen pour améliorer la livraison des grands projets : le prolongement de la ligne 12, l’automatisation de la ligne 4… Délivrer différemment le digital est essentiel pour y parvenir.

Enfin, nous avons de manière globale un objectif d’augmentation de la qualité de l’expérience voyageur, à travers celle de l’information voyageur en particulier. Pousser des informations de plus en plus contextualisées demande un enrichissement des données et de la qualité des informations. Localisation des équipements, estimation des délais, intégration des aléas… les critères temps réel à prendre en compte sont extrêmement nombreux et ils ne peuvent pas l’être dans le cadre de services qui seraient conçus comme il y a dix ans.

Au côté de ces chantiers, il faut reconnaître que le sujet tout au-dessus de la pile reste celui de la guerre des talents ; le marché est très tendu sur les compétences qu’il nous faudrait : architectes, data scientists, experts cloud… Nous devons à la fois faire évoluer vite nos compétences internes et chercher des expertises externes. Tout en relevant le défi de la diversité. En recrutant deux femmes récemment à des postes stratégiques de chief data officer et de directrice des programmes agiles, nous espérons aussi avoir envoyé un signal fort en ce sens.

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