La gouvernance et l’entreprise collaborative : la digitalisation du travail dans la douleur

Joanna Pomian, Consultante stratégie et transformation digitale chez SQLI Consulting

Le terme de « gouvernance » est employé dans des contextes divers, tout artefact étant susceptible d’être doté d’une « gouvernance ». Par conséquent, lorsqu’il n’est pas accompagné d’un adjectif qui en précise la portée, le terme de « gouvernance » reste vague et ne permet pas d’en circonscrire la portée. Victime d’errements séculaires de sa portée sémantique, la gouvernance détermine les modes de régulations d’un champ donné (entreprise, administration, l’Etat), les acteurs impliqués et leurs rôles. Compte tenu de l’importance des questionnements et changements induits par la mise en place d’une solution collaborative, définir sa gouvernance est un facteur incontournable de succès mais une action souvent plus complexe que ce à quoi les dirigeants s’attendent.

Pourquoi la gouvernance est-elle indispensable ?

La réalité montre ô combien le chemin de l’entreprise collaborative est semé d’embuches et comment les bonnes volontés et les envies de transversalité, de transparence et de partage s’écrasent violemment sur les rochers du management quotidien et de l’inertie organisationnelle sous couvert parfois fallacieux de la sécurité de l’information et autre bouclier indiscutable, de la confidentialité. Tout commence, en général, par des bonnes intentions. Une entreprise décide de déployer une plateforme collaborative et sociale. Le mot d’ordre et la ligne directrice sont : faisons simple pour susciter et faire vivre la flamme de la collaboration et du partage. Les idées de départ sont simples : la création des espaces est ouverte, les procédures sont simplifiées de manière à reproduire le plus possible la facilité et la simplicité expérimentées par les utilisateurs sur Internet. Mais rapidement les choses se corsent. Les utilisateurs et le management soulignent la nécessité de protéger les informations. La DSI s’inquiète du possible foisonnement d’espaces collaboratifs. Les ressources humaines s’intéressent à la partie profil des réseaux sociaux car estiment devoir déterminer quelle en est la valeur contractuelle et jusqu’où la vie privée a-t-elle sa place dans l’entreprise ? Une situation diamétralement opposée peut également se produire : en absence de règles claires de type « qu’est–‐ce qu’on a le droit de dire ? », il ne passe… rien ! Cela arrive dans les organisations hiérarchisées, dotée de nombreux processus dans lesquelles les collaborateurs considèrent que par défaut, ce qui n’est pas explicitement autorisé, est interdit. Les questions foisonnent et la seule manière d’y répondre est de s’appuyer sur la vision managériale et stratégique de l’organisation portée par le Top management.

Quelle gouvernance pour mon entreprise ?

Définir la gouvernance, c’est d’abord décrire le futur de l’entreprise et ensuite en tirer toutes les conséquences. L’autonomie des acteurs et une communication transversale sont antinomiques d’un empilement de workflows de validation et d’approbation de toute action potentielle. La délégation de responsabilité de partage et de protection ne peut pas coexister avec un contrôle a priori permanent. La simplicité de la communication via un réseau social est aux antipodes d’un document de gouvernance de cent pages. La vision détermine les instances de régulation, leur nombre et mode de fonctionnement. La collaboration fondée sur la confiance et l’ouverture a besoin de contrôle et de pilotage a posteriori s’appuyant sur quelques règles et rôles simples. Lorsque ces conditions ne sont pas réunies, alors des instances de pilotage a priori et un contrôle renforcé peuvent être envisagés. En effet, au moment d’élaborer la gouvernance, il faut se demander quel est le fossé entre la vision et la situation présente car la gouvernance seule ne permet pas de franchir plusieurs obstacles culturels d’un seul coup. Ouverture, confiance et responsabilité ou fermeture, méfiance et contrôle, les entreprises hésitent sur l’attitude à adopter et au terme de longs débats, c’est la seconde qui gagne sur la première, comme si l’ombre devait gagner sur la lumière, surtout dans les grands groupes. Mais à l’ère du digital, du pouvoir du consommateur – client et de l’ubérisation de toute l’économie, le choix de l’ombre est une politique de courte vue, car il empêche les énergies de se libérer, l’innovation de gagner en puissance et l’entreprise de prospérer. Cas d’usage : quand la surprotection annihile la collaboration Nous avons rencontré le cas suivant : une plateforme collaborative, composée de plus de 2000 sites dans laquelle l’accent a été mis sur la sécurité et la protection de l’information. Après quelques années de fonctionnement, impossible d’avoir une vision claire de la gestion des droits, certains sites ayant plus de groupes de droits que d’utilisateurs actifs ! Dans ce cas, nous sommes loin de l’ouverture et du désilotage de l’organisation.

Le diable se niche dans les détails

Une fois les principes de gouvernance collaborative définis, reste à les décliner de manière opérationnelle. L’une des situations clefs qu’il convient d’analyser est celle de la création d’un espace ou d’une communauté car il s’agit de prévenir les risques décrits ci–‐dessus. La bonne pratique implique un pilotage actif car elle consiste à accepter une ouverture si et seulement si il n’existe pas d’espace / de communauté déjà consacré(e) au même thème. Or, cela implique qu’une ou plusieurs personnes puissent consacrer du temps au pilotage. Notre expérience a montré que l’on peut estimer ce temps à 20% pendant la phase de démarrage et montée en puissance et 10% par la suite. Le réseau de pilotes est organisé par entités (a minima un pilote par entité) et doté d’un système de coordination fort. C’est le « prix » à payer pour conjuguer l’ouverture de la collaboration et la nécessaire protection de l’information confidentielle.

La conduite du changement : le parent pauvre de la gouvernance

Penser la gouvernance de la collaboration c’est également (re)penser la culture managériale et le rôle du manager. Ce dernier n’est plus celui qui sait, mais celui qui organise les flux d’information, incite à la collaboration, montre l’exemple. C’est pourquoi, la conduite du changement est indispensable pour une mise en place efficace de la collaboration, indépendamment de la formation à l’utilisation des outils. Or, l’expérience montre que les budgets consacrés à la conduite du changement sont réservés aux heures de formation. Il est temps de considérer la conduite du changement comme une condition nécessaire de l’appropriation de la culture collaborative.

Peut-on mesurer l’apport de la collaboration ?

Une collaboration bien organisée, c’est avant tout du gain de temps pour chacun. Est-ce mesurable ? Oui, à condition de pouvoir au préalable disposer d’indicateurs sur la situation de départ, ce qui demande d’effectuer une étude poussée sur le temps passé à réaliser des tâches telles que : retrouver un document plus vieux d’une semaine et d’un mois, une référence client, un document type, une expertise particulière ou encore travailler à plusieurs à distance. Lorsqu’il est possible de réaliser une telle étude, l’expérience montre que l’on obtient des gains d’environ 15 minutes par jour et par personne. La définition de la gouvernance de la collaboration n’est donc pas une question à laisser aux techniciens du système d’information ou de la sécurité mais un choix stratégique riche des conséquences pour le développement de l’entreprise.