Quels prérequis et quelles urgences pour les industriels qui veulent concrétiser leur transformation digitale ?

Retour sur le dîner du cycle « Transformation numérique de l’Industrie »  : Quels prérequis et quelles urgences pour les industriels qui veulent concrétiser leur transformation digitale ? 06/11

Projeter les acteurs industriels vers l’avenir, vers « l’industrie du futur », est devenue une cause nationale depuis plusieurs années. Les nouvelles opportunités offertes par les technologies et le numérique font parfois rêver : la réalité augmentée, la réalité virtuelle, le jumeau numérique vont continuer à changer en profondeur des dizaines d’activités. Mais, les acteurs industriels doivent apporter des réponses immédiates à des enjeux techniques pressants : gestion de leur legacy, dématérialisation de leurs processus documentaires… Les invités de ce dîner-débat de la rédaction sont revenus sur les fondations sur lesquelles ils devaient s’appuyer pour pouvoir viser les étoiles.

Photographie : Guillaume Ombreux

« L’innovation n’est pas toujours là où on l’attend » a rappelé Sylvain Fievet, directeur de publication d’Alliancy. Si tout le monde sait identifier les grands enjeux qui vont bousculer l’industrie ces prochains mois, comme par exemple la démocratisation de la maquette numérique ou la généralisation des applications de réalité augmentée, il y a également des gains notables à attendre d’avancées qui paraissent beaucoup moins « disruptives » au premier abord. « Des entreprises comme le constructeur naval STX ont récemment souligné les gains massifs apportés par la mise en place rapide de portails d’applications pour des sujets aussi quotidien que la réservation de matériel… » a ainsi noté Sylvain Fievet.

Emmanuel Bricard, Responsable des Systèmes d’information (SI) et coordinateur Industrie du futur – ELM Leblanc

« Nous sommes la filiale de Bosch en France spécialisée dans la construction de chaudières et chauffe-eaux. Dans ce cadre, notre transformation digitale est également une vitrine et un moyen clair de valoriser nos initiatives auprès du groupe. Nous maîtrisons tout le cycle de vie du produit dans notre domaine, le digital nous offre donc l’occasion de pouvoir bousculer la chaîne de valeur et de développer notre business. Nous avons 3 piliers d’innovation que sont le cobot, le big data et la réalité augmentée. Mais derrière ces changements majeurs, il y aura toujours une attention particulièrement portée à l’humain, car il faudra que les collaborateurs soient à l’aise avec ces changements pour qu’ils se sentent bien dans l’entreprise, qu’ils y restent longtemps et qu’ils soient plus efficaces.»

Marc Delaye, Directeur Stratégie et Marketing - Veolia

« Notre métier ne change pas : nous vendons aux industriels de la performance opérationnelle et tout ce qui nous permet aujourd’hui d’être plus efficace et fluide, sert par extension nos clients. Nous voyons émerger de nouveaux modèles de services directs aux entreprises grâce au numérique et nous devons les intégrer dans nos offres. Notre plus grand enjeu est de déployer et de faire vivre des innovations digitales à l’échelle du groupe tout entier. Pour ce faire, nous pilotons quelques initiatives globales comme la création d'une gamme de produits digitaux articulée avec nos offres de services et l'adoption de standards pour la gestion des données et des analytics. Et pour que la transformation digitale ait le maximum d'impact sur les processus opérationnels, nous avons choisi d’encourager l’apparition de CDO dans toutes nos business units, au côté de chaque direction. »

Stéphane Gervais, Directeur Innovation Stratégique – Lacroix Group

 « Nos produits sont de plus en plus connectés et très métiers, mais grâce aux évolutions de notre écosystème et au numérique, nous pouvons aller sur une connectivité et une ouverture beaucoup plus grande et capitaliser sur les innovations IoT. Pour nous, le numérique ouvre un défis de smart data : comment mieux transmettre et exploiter les informations basées sur des data et quelles nouvelles valeurs en tirer pour nos clients ? En tant qu’ETI, nous devons trouver des modes d’innovation nouveaux et plus efficaces : nous avons eu besoin de créer un Lab pour catalyser l’innovation, mais aussi d’aller vers plus d’intelligence collective à tous les niveaux de l’entreprise. En parallèle, nos clients collectivités nous poussent aussi à la dématérialisation pour accompagner leur propre transformation. Ce sont des changements profonds qui arrivent de tous côtés, mais qui sont les fondations pour permettre à la fois de multiplier les expérimentations et de faciliter leur future industrialisation.»

Marc Mencel, DSI – Nexter-Group

« Les évolutions majeures apportées par la digitalisation doivent être portées conjointement par le Dsi et le Directeur du digital, car la digitalisation est une démarche transverse. Ils n’exercent au final pas du tout le même métier et n’ont pas le même rôle au sein de l’entreprise. Il est important que la Dsi dispose d’un interlocuteur Métier en charge de transformation. Si la clé pour s’emparer du digital est d’innover rapidement, d’amener du service et de s’ouvrir de nouveaux horizons, la DSI sera garant de la fiabilisation de ces nouvelles approches dans le cadre des systèmes d’informations. D’autant plus que le SI capte les données nécessaires aux nouveaux services digitaux : sa robustesse et sa fiabilité sont donc essentiels.
La transformation des SI, de la même façon que la dématérialisation des processus, se fait souvent plus lentement, mais c’est un gage de pérennité.»

Yves-Marie Pondaven, Chief Technology Officer - Parkeon

« La digitalisation recouvre de nombreux volets. Dans sa globalité, elle permet de s’interroger sur la chaîne de valeur dans laquelle nous nous trouvons et c'est souvent l'occasion de remonter vers le client final. C’est aussi l’occasion de faciliter la production : ainsi, nous expliquons que la personnalisation des horodateurs doit passer par le logiciel (services différents,...) plutôt que du matériel différent pour réduire les coûts industriels.
Les collaborateurs adhèrent aux changements y compris digitaux. Il faut cependant veiller a ce que leurs indicateurs ne soient pas en conflits avec les objectifs. Si la manière de calculer le variable des commerciaux n'est pas modifiée, il est rarement intéressant pour les commerciaux de pousser les services récurrents...»

Cyril Rochard, Responsable données (CDO) – Actia

 « Le numérique doit nous permettre de développer notre business en créant de la valeur autour des produits et services que nous proposons. Nos offres de maintenance et de gestion de flottes de véhicules en sont de bons exemples. Le numérique est aussi pour nous un levier d’amélioration de la performance opérationnelle. L’enjeu de consolidation, de partage maitrisé et de traçabilité des données est devenu capital. Nous menons ainsi des chantiers importants allant du déploiement au niveau de tout le groupe d’un outil PLM (Product lifecycle management) au Cobot en production. Pour réussir, nous aurons besoin de faire évoluer nos modes d’échanges et d’exploitation de l’information. Pour le groupe ACTIA, c’est un enjeu majeur, sur lequel nous avons ressenti une énorme accélération ces dernières années. Au-delà du sujet technique, nous transformer pour aller vers plus de services et plus de performance nous demande aussi de faire évoluer nos organisations et de compléter nos compétences. Pour mobiliser largement, il faut donc bien garder en tête que l’humain est central dans cette transformation.»

Stéphane Roux, DSI de la Branche Alliages d’ERAMET / CIO Eramet Alloys Division – Eramet Group

« Nous fabriquons, entre autre, des pièces de structures aéronautiques en super alliages qui sont parmi les plus critiques de l’avion. Notre transformation n’est pas sous tous les regards à l’inverse d’autres acteurs du B2C plus exposés. Mais nos défis sont les mêmes : l’inertie technologique est importante dans notre industrie. Il y a un gros travail à réaliser sur la maturité de nos systèmes d’information et plus encore pour le digital. Notre transformation sur ces sujets est prioritaire car elle est entre autre poussée par nos grands clients. Nous avons mené des expérimentations très importantes en collaboration avec notre écosystème : par exemple avec Airbus, et la dématérialisation de nos échanges, ou avec Mechachrome, autour d’une JointVenture MKAD, que nous avons créé sur le principe d’une « usine sans papier ». Nous sommes aussi capables de nous appuyer aujourd’hui sur du big data pour nos analyses de qualité des matériaux et cela nous a permis de fiabiliser fortement nos gammes. »

Romain Serratore, Directeur Industriel Groupe - Pellenc

« Sur notre secteur du matériel agricole (viti-viniculture, oléiculture) il y a encore beaucoup d’innovations à faire émerger même sans digital – nous devons donc arbitrer nos investissements en conséquence. Pour profiter des avantages du numérique, notre premier objectif est la fédération des données, car nous devons pouvoir accéder à cette richesse plus facilement afin d’améliorer notre excellence opérationnelle. Nous voulons aller vers du zéro papier dans nos processus documentaires et obtenir par là même 100% de traçabilité. Pour la direction industrielle, nos démarches numériques se focalisent sur l’amélioration de la collaboration interne et externe et de l’expérience client. En comparaison avec les grands groupes, nous ETI, n’avons pas des millions d’euros à dépenser dans les sujets d’innovation numérique. Nous compensons par une rapidité d’éxecution sur des solutions récentes et disponibles. Parfois en dématérialisant un simple fichier de pièces critiques on obtient des gains très rapides… Inutile de se focaliser uniquement sur des sujets complexes comme la réalité augmentée, qui paraissent parfois intouchables pour des sociétés de notre taille. »

 Emmanuel Trivin, PDG - Butagaz

« Digitalisation, dématérialisation… tout cela nous permet d’être plus agile dans des univers où il règne énormément d’incertitude. Pour les industriels en général, cette « incertitude agile » est acceptable à condition d’avoir un cadre stratégique bien défini, que la direction générale ait un focus clair. Chez Butagaz, nous savons que notre levier le plus important est sur la relation client, car celui-ci est de plus en plus exigeant et multicanal, et c’est pourquoi nos innovations numériques suivent ce fil rouge. Nous avons encore des processus qui s’appuient sur du papier, de la même façon que les systèmes legacy sont toujours très lourds comme dans de nombreuses entreprises. Nous imaginons donc plutôt créer « à côté » le nouveau monde dématérialisé qui nous servira, plutôt que de vouloir absolument faire changer l’ancien. Nous pourrons ensuite les réconcilier plus efficacement. »

Anne Vetter – Dirigeante de Velum

« Nous avons supprimé le papier chez Velum dès 2009. Notre approche client est complètement différente, nous proposons à nos clients des « solutions lumières » plutôt que de simples luminaires. Pour nous distinguer de la concurrence, nous cherchons à innover rapidement et en permanence. Aujourd’hui, nous fabriquons à la demande, ce qui est un énorme avantage en matière de gestion de stock, d'adaptabilité du produit à la configuration, de qualité de produit. Ceci nous permet aussi d’offrir une meilleure traçabilité et une meilleure expérience utilisateur. Nous proposons également beaucoup plus de personnalisation : une plateforme permet au client de concevoir son propre luminaire en fonction de ses besoins. La digitalisation permet également d’améliorer l’expérience des employés : actuellement, nous développons une application pour faciliter leurs échanges avec les RH, l’organisation de leurs absences… le numérique permet de créer plus de lien. »

Eric Augis, Directeur du développement- Canon Business & Information Services

« Devant l’intensité des transformations auxquelles doivent faire face les entreprises, il leur est difficile de déterminer les priorités en matière de digitalisation. Même si la place du papier a fortement baissé ces dernières années, il reste tout de même le support prédominant dans de nombreux processus administratifs et opérationnels structurants. Pourtant, les avantages de la digitalisation des processus ne peuvent être ignorés : rapidité et simplicité d’exécution, traçabilité de bout en bout, vision 360° des clients… Aujourd’hui, nous constatons que les défis des industriels se cristallisent véritablement autour du « comment » : par où commencer ? Comment générer des résultats concrets rapidement ? Et surtout, comment entreprendre une transformation digitale qui met le facteur humain au cœur de ses préoccupations ? Chacun va chercher à bénéficier de la création de valeur et du caractère différenciant des solutions de réalité virtuelle ou augmentée et de la 3D. D'expérience, nous savons que pour tirer un véritable bénéfice de ces innovations, tout en restant compétitif face aux nouveaux entrants, une entreprise doit se « digitaliser ». C’est dans cette optique que notre centre d’expertise Européen de la documentation technique définit les processus de la documentation qui intègrent les enjeux du zéro papier et une maîtrise du contenu documentaire où l’information l’emportera sur le support.»

L'avis de Catherine Moal, Rédactrice en chef du magazine Alliancy.

« Ce que j’ai retenu de ce débat :
1. Un POC (proof of concept) qui réussit quelque part dans le groupe, on le généralise vite.
2. Le déploiement est un problème majeur : il faut trouver une économie d’échelle.
3. L’enjeu digital est aussi un moyen d’attirer les talents.
4. Difficile de faire comprendre à un opérateur que le cobot (robot collaboratif) ne le remplacera pas à terme.
5. Le big data est là pour améliorer notre efficience industrielle. Mais, par où commencer ?
6. Le marketing porte le digital. Les applis ne dépendent pas vraiment de la DSI.
7. L’ERP reste un vrai problème...
8. Vendre un produit ne suffit vraiment plus. Il faut apporter du service grâce au digital.
9. Il faut en finir de voir la digitalisation comme une menace, mais bien comme une opportunité.
10. Les directions doivent insuffler et aider aux changements, même si elles n’ont pas toujours de visibilité sur le ROI (retour sur investissement). »

Nous remercions pour leur présence à ce dîner :
• Stéphane Gervais, Directeur Innovation Stratégique - Lacroix Electronics
• Marc Mencel, DSI - Nexter-group
• Yves-Marie Pondaven, Chief Technology Officer - Parkeon
• Marc Delaye, Directeur Stratégie et Marketing - Veolia
• Emmanuel Trivin, PDG - Butagaz
• Emmanuel Bricard, Responsable des Systèmes d’information (SI) et coordinateur Industrie du futur - ELM Leblanc
• Romain Serratore, Group Industrial director - PELLENC Group
• Cyril Rochard, Responsable données à la Direction des opérations - Actia group
• Anne Vetter, Directrice générale - Velum
• Stéphane Roux, DSI de la Branche Alliages d’ERAMET / CIO Eramet Alloys Division - Eramet Groupe

Canon Business Services est le spécialiste des solutions et services de digitalisation et de traitement des processus documentaires et métiers pour les entreprises du groupe Canon. De la digitalisation des flux entrants à la gestion externalisée de processus métiers complexes (BPO) : nos clients nous font confiance pour faciliter et accélérer leur transition digitale à travers l’automation et l’industrialisation de leurs flux. Présent dans 18 pays de la zone EMEA, ses 4000 collaborateurs interviennent notamment dans les secteurs de l’industrie, de la finance et du caritatif. En France, CanonBS regroupe plus de 800 experts et dispose de 6 Centres de Compétences sur l’ensemble du territoire.

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