[Tribune] Matthieu de Montvallon (ServiceNow) « Cinq modifications du modèle opérationnel pour s’adapter à la nouvelle normalité »

Warren Buffett a déclaré : « Ce n’est que lorsque la marée descend que l’on découvre qui a nagé nu. » Dans le cas qui nous intéresse, la marée serait la crise de la COVID-19, et ceux qui nagent sans leurs vêtements, les organisations qui n’ont jamais pris le temps de se transformer numériquement. Aujourd’hui, elles redoublent d’efforts pour s’adapter et innover afin de rester pertinentes et reconnaissent finalement que la digitalisation des workflows et les infrastructures qui les supportent sont nécessaires dans le monde actuel, plus que jamais incertain.

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Modèles d’exploitation contre modèles commerciaux

Changer de cap est une nécessité pour survivre aux changements engendrés par la crise sanitaire qui pourraient demeurer permanents. En tout état de cause, ils ont déjà conduit les organisations à adopter de nouveaux modèles pour les fonctions essentielles de l’entreprise. Très peu d’entreprises ont fait le choix de modifié leurs modèles commerciaux, préférant se concentrer sur la façon de maintenir leurs activités durant l’épidémie.

Deliveroo, a entrepris cette transition en revoyant son modèle économique. La société spécialisée dans la livraison de repas à domicile a étendu ses services à tous les aliments, y compris les compléments alimentaires et les vitamines. Ce changement de modèle commercial a lui-même déclenché des changements de modèle d’exploitation, en particulier pour les épiceries. Si celles-ci continuent de vendre des produits directement aux consommateurs, elles peuvent désormais s’appuyer sur Deliveroo pour faire livrer à leur porte.

Cet exemple de n’est que l’un des cinq changements de modèle d’exploitation initié par les entreprises en réponse à la crise de la COVID-19.

On ne définit plus le travail par un lieu

Malgré des circonstances exceptionnelles, la productivité du télétravail reste élevée. Le concept de « Workplace anywhere » a suffisamment bien fonctionné pour que des entreprises comme Siemens et Fujitsu aient généralisé le travail à distance de manière permanente tandis que d’autres, comme Google ou encore Facebook, l’aient prolongé jusqu’en juillet prochain.

Mais les entreprises continuent de travailler pour sécuriser leurs équipements, l’approvisionnement, renforcer la cyber-sécurité, la visibilité des workflows et améliorer le bien-être de leurs employés. Alors que la norme tend à ce que tout endroit puisse être un lieu de travail, les employeurs doivent déployer les technologies adéquates pour surmonter les obstacles et garantir que le télétravail soit sûr et sans faille.

Une structure organisationnelle souple

Lorsqu’une pénurie de ventilateurs a menacé New York, un consortium d’incubateurs technologiques a mis au point un ventilateur peu coûteux en un mois, accélérant un processus qui prend normalement un an. Il s’agit d’une structure organisationnelle agile et d’une approche écosystémique en action.

Pendant la crise, les organisations ont utilisé une approche agile pour rassembler des équipes, se concentrer sur un objectif commun et prendre des décisions au rythme de la situation tout en contournant les hiérarchies et en s’organisant autour de la valeur.

Son succès garantit la pérennité des approches agiles au fur et à mesure que la pandémie ralentit. Le défi consiste à trouver un équilibre entre la vitesse, la durabilité et la conformité réglementaire. Le trouver offre un avantage concurrentiel énorme et permet d’évoluer vers une itération et une exécution continues.

Les opérations agiles gagnent à chaque fois

Une supply chain assouplie

La crise de la COVID-19 a mis en exergue la vulnérabilité des chaînes d’approvisionnement mondiales et des modèles « juste-à-temps ». Des données récentes de Tradeshift, une plateforme de gestion de la Supply Chain, en révèlent l’ampleur avec notamment des échanges commerciaux hebdomadaires en Chine, en Europe et aux États-Unis, divisés par deux sur les premiers mois de la pandémie.

En réaction, les organisations intègrent de nouveaux fournisseurs et constituent des stocks « juste au cas où », notamment pour l’approvisionnement en produits essentiels dans les secteurs de la santé et de l’alimentation. Mais toutes doivent acquérir une meilleure visibilité des premiers signaux de la demande afin d’éviter le sur-stockage et l’immobilisation de capitaux.

À l’avenir, la résilience dépendra de la numérisation des processus obsolètes. Cela facilitera la constitution d’une liste diversifiée et régionalisée de fournisseurs, tout en augmentant la visibilité sur la chaîne d’approvisionnement.

Commerce, service et accueil sans contact…

MGM Resorts permet aux clients de payer, de confirmer leur identité et d’obtenir une clé de chambre par le biais d’une application mobile. Disney expérimente la mise en place de files d’attente virtuelles. Et des entreprises, de Nike à Home Depot, utilisent la Réalité Virtuelle (RV) et la Réalité Augmentée (RA) pour que les clients puissent acheter leurs produits sans jamais visiter un magasin.

Ces solutions sont de plus en plus courantes car les secteurs du commerce de détail, des services et de l’hôtellerie cherchent à ce que les expériences « en personne » soient sûres et agréables pendant la pandémie de la COVID-19. Elles servent aussi pour le « click and collect », où les consommateurs commandent en ligne et reçoivent leur produit ou service en magasin avec peu ou pas d’interaction humaine.

Ce concept peut s’appliquer à de nombreux cas, de l’entretien à domicile où les clients sont guidés par la RA, aux soins de santé où le triage et la file d’attente virtuelle minimisent les temps d’attente aux urgences.

Tous ces cas d’utilisation nécessitent un workflow solide avec une interface utilisateur simple qui crée une expérience client transparente et omni canal.

Une main d’œuvre résiliente

Les entreprises repensent la délocalisation depuis le recours massif au travail à distance. Les stratégies de gestion du capital humain sont devenues un défi majeur. Les organisations ont besoin d’une main-d’œuvre polyvalente, issue de divers parcours, provenant de plusieurs endroits, et que l’on peut adapter à la demande.

Deux approches montrent comment cela pourrait fonctionner en pratique. Unilever utilise de plus en plus Flex, son marché des talents interne, pour relier ses employés ayant des compétences à des projets qui en ont besoin. Dans le même temps, les initiatives de « Call Center as a Service » (des centres d’appel virtuels permettant de regrouper des répondants dispersés partout dans le monde) gagnent rapidement en popularité dans tous les secteurs.

Dans les deux cas, l’automatisation et le libre-service sont importants pour assurer la flexibilité des ressources. La flexibilité, par exemple, dépend de l’intelligence artificielle pour faire correspondre les bonnes personnes aux bonnes opportunités.

Ces cinq modèles d’exploitation ont tous un point commun : le déploiement des nouvelles technologies à tous les niveaux de l’organisation.

L’accélération de la transformation digitale est peut-être le résultat le plus frappant découlant de la crise sanitaire actuelle. Qu’il s’agisse de l’analogie de M. Buffett ou de la célèbre phrase de Platon qui dit que la nécessité est la mère de l’invention, il est clair que la COVID-19 a déclenché une transformation numérique à l’échelle de l’économie.