[Chronique] Mais au final… la transformation numérique, qu’est-ce que c’est ?

Dans la suite de sa chronique, Benito Diz s’intéresse à la définition d’une « transformation numérique » pour une entreprise. Derrière l’expression galvaudée, il dresse une check-list des points d’attention pour les dirigeants.

La transformation numérique réside surtout dans une (re)définition des cas d’usage, des parcours et des processus internes ou externes. Elle doit non seulement impliquer toute l’entreprise, mais également prendre en compte les attentes de ses clients (User Centric, Customer Centric), dans une gouvernance globale. Elle n’a de sens qu’avec l’utilisation de la technologie comme accélérateur et socle de la remise à plat des activités existantes d’une part, pour en dessiner de nouvelles d’autre part.

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Multidimensionnelle et présente dans le quotidien de chacun, sa perception et sa compréhension diffèrent selon les acteurs et interlocuteurs. Voici une check-list des points à retenir :

La transformation numérique, c’est l’avènement de nouveaux outils et la transformation de nouveaux modes de fonctionnement, et, par voie de conséquence :

• La généralisation de l’accès à l’information et au SI de n’importe où, n’importe quand (accès distant, communication, mobilité – ordinateurs portables, tablettes, smartphones, BYOD, VDI…) ;
• L’adoption d’outils de communication numériques (collaboratif, visioconférences…) ;

Ces deux premiers items ont explosé pendant le premier confinement et durant toute la pandémie, et ont permis une accélération dans la généralisation du télétravail qui était au ralenti dans des centaines d’entreprises, soit pour des questions budgétaires, soit par un changement managérial mal accompagné sur le pilotage d’équipes à distance.

• La mise en place de plateformes pour :
  • Accéder à tous les services de back office (self-care, relation avec et entre les salariés, chatbot…) ;
  • Supprimer ou automatiser toutes les tâches de base sans grande valeur ajoutée ;
  • Automatiser les parcours clients avec le déport de tâches vers ces derniers ;
  • Gérer la relation avec les fournisseurs et/ou partenaires ;
• L’automatisation des remontées de capteurs (Internet of Things -IoT…) avec le traitement et la valorisation des données

 

Mais c’est surtout l’évolution de nos pratiques actuelles vers :

• De nouveaux usages, en tenant compte des nouvelles contraintes.

Pour ne citer qu’un exemple d’actualité, dans le contexte sanitaire actuel, ces transformations nous permettent d’aller de plus en plus vers un monde sans contact, ou plutôt avec le minimum de contacts physiques nécessaires (signature électronique, contrôle de pièces justificatives…).

• De nouvelles logiques

Il est donc fondamental de (re)penser ces parcours en faisant abstraction des outils ou des contraintes applicatives existantes, l’intégration des processus dans ces existants sera revisitée ultérieurement. Les processus doivent être définis en gardant à l’esprit qu’il faudra les adapter de façon permanente au changement continu de leur environnement.

Pour transformer, il faut aussi, et surtout, penser « out of the box », penser différemment, selon des perspectives différentes, en faisant preuve d’ouverture d’esprit :

• Innover en utilisant de nouveaux accélérateurs comme le cloud public, privé ou même l’hybridation (gain sur les actes d’infrastructures et aussi sur le cycle de vie des projets) ou l’automatisation (fiabilité, traçabilité), qui permettront aussi de réduire la dette technique et de moderniser les piles technologiques ;
• Penser à la donnée, à son cycle de vie, à sa sécurisation, à son accès, à son traitement (algorithmique), à sa valorisation puis à son application/implication dans le parcours ;
• Simplifier au maximum les parcours et les contrôles, tout en conservant à l’esprit que ces derniers peuvent être réalisés par des plateformes externes et donc permettre d’optimiser les coûts (les plateformes et leurs écosystèmes) ;
• Ne pas chercher un ROI ou des gains d’ETP immédiats, une transformation a un coût qui se gère sur le moyen terme et sur les coûts récurrents.

De multiples exemples permettent d’étayer ces trois points, comme l’usage du cloud public dans de grands groupes du CAC 40, soit pour accélérer les développements et la mise en place des environnements pour de nouvelles applications « cœur de métier » puis en production pour la mise à l’échelle, soit pour maîtriser les données dans un autre groupe par un move to cloud des applications pour reprendre la main sur ces dernières, pouvoir les découper des périmètres d’applications et mettre en place un API management et une sécurisation des données pour sortir des cœurs de métiers en toute confiance de ne pas être désintermédié.

De même, ce n’est pas parce que nous mettons un nouveau processus automatisé en place qu’il faut s’éloigner du besoin cible pour essayer d’y faire entrer d’autres besoins qui dans l’urgence ne vont faire que complexifier le parcours et réduire l’impact du changement en augmentant les coûts.

• De nouvelles approches méthodologiques et techniques

A minima, les axes suivants doivent être traités :

• Disposer d’une vision du processus de bout en bout (cartographier ce dernier avec le bon niveau de granularité) ;

Lors de la cartographie des processus existants, pour comprendre ce que l’on fait et avoir une vision de bout en bout, j’ai trop souvent vu les mêmes sous-processus exécutés dans différentes entités/direction/services, car aucune des personnes ne réalisant ces parcours n’avait une vision globale, de fait, ils sécurisaient chacun de leur côté leurs actions. Ceci peut, lorsqu’il s’agit de contrôles sur des bases de données externes, par exemple, coûter très cher. Certains doublons sont là du fait de la méfiance ou d’une autoprotection au regard du reste de l’organisation…

• Simplifier au maximum le parcours, revenir sur les fondamentaux et les attentes nécessaires, profiter des apports de la technologie ;
• Définir les nouveaux parcours avec les experts, les « sachants » métiers ;
• Formaliser les flux entrants avec les usages attendus (ne pas demander ni intégrer des données inutiles, qui complexifient le parcours) ;
• Déporter au maximum la responsabilité et la gestion des documents, la livraison des pièces vers le client/usager tout en les accompagnant (self-care, téléchargement des pièces…) ;

• Mettre en place des automatisations des parcours à bon escient (workflows…) ;
• Contrôler et analyser automatiquement les données (documents téléchargés…) fournies par le client, lorsque cela s’avère nécessaire :

• En vérifiant leur nécessité et leur pérennité (évolution du KYC -Know Your Customer) ;
• À bon escient avec les bonnes données de contrôle (analyse des pièces et contrôle de ces données…).

• Gérer les capteurs/senseurs (IOT) contribue aussi à la transformation numérique, exigeant une vision claire sur les informations à remonter, les actions à lancer au vu de la récupération de ces données, la nécessité de stockage de ces données (RGPD, réglementation…), etc. C’est aussi un parcours complet à définir et à intégrer dans la vision globale du SI de l’entreprise (urbanisation).

La mise en place de solutions d’IOT automatise des tâches qui n’avaient plus de valeur ajoutée (relevé de compteur, ouverture de vanne…), cela entraîne donc une évolution des métiers de base et l’arrivée de nouveaux métiers pour lesquels les collaborateurs devront être acculturés tout en accélérant les processus de back office concernant ces données (délai d’émission de facturation, diminution du BFR…) en diminuant les risques d’erreurs.

La mise à disposition d’outils connectés (smartphones) à une flotte de techniciens dans le monde du service à l’énergie ou de l’environnement avait effectivement d’une part donné accès à l’intervenant à tous les dossiers techniques du site, détaillé précisément des demandes urgentes et surtout avait eu l’effet secondaire de réduire les délais de facturation vu que les interventions facturables étaient validées immédiatement par le client et faisait passer les délais de facturation de plus de 30 jours à 4 jours et de réduire drastiquement le BFR (besoin en fonds de roulement – décalage de trésorerie).

• De nouveaux modes de coopération
• Faire participer les experts, les « sachants » métier à partir des premiers niveaux favorisera la montée en compétence et sera apprécié par les collaborateurs. Cependant, cette compétence et ce savoir-faire ne doivent pas constituer des obstacles (carcan) à l’innovation et à la transformation ;

Lors de nombreuses transformations ou automatisations, quand j’ai fait appel aux exécutants pour avoir leur vision du comment faire au regard des évolutions, à chaque fois, cela a été des propositions d’optimisations ou d’aménagements de fonctionnalités qui étaient détournées historiquement, car non optimisées par ces derniers.

• Associer autant que possible les clients finaux (via des panels) afin qu’ils valident l’appropriation des nouveaux parcours. Ne pas oublier, comme l’affirme à juste titre Yves Caseau, DSI du groupe Michelin, que « le client est l’architecte de son expérience » ;

Les entreprises productrices de jeux en ligne qui historiquement faisaient du marketing et du teasing pour éveiller la curiosité des joueurs sur leurs nouveaux jeux ont changé de méthode depuis 5 ou 6 ans. Désormais, elles font valider leurs nouveautés en cours de développement par des groupes de joueurs, afin de faire évoluer leurs jeux en fonction de leurs feed-back. Tout cela est devenu possible grâce aux évolutions de la technologie.

Il faut oser le changement, comme disait Sénèque, philosophe de l’école stoïcienne, dramaturge et homme d’État romain du Iᵉʳ siècle : « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles ».

La transformation numérique apporte énormément à l’entreprise, amène de nouveaux vecteurs d’évolution, d’optimisation de coûts, mais surtout des gains, et impacte tout son écosystème, ainsi que notre société : les acteurs de l’entreprise, ses clients, les partenaires ou les fournisseurs et les particuliers.

Le numérique est donc un extraordinaire tremplin pour la modernisation et le développement de l’entreprise. Il faut cependant prendre en compte que le numérique est énergivore, et se préoccuper au plus tôt de la sobriété numérique. Le Cigref a publié un très beau dossier à ce sujet en octobre 2020 : « Sobriété numérique, une démarche d’entreprise responsable » à la suite de travaux et a des groupes de travail copilotés par Christophe Boutonnet, Directeur adjoint du numérique ministère de l’Écologie, des Territoires et Mer et Hervé Dumas, CTO chez L’Oréal, qui n’est qu’une première étape. La proposition de loi 680 visant à réduire l’empreinte environnementale du numérique en France a été présentée au Sénat en deuxième passage le 11 juin 2021.

Cette transformation révolutionne en douceur la façon de percevoir et de réaliser les choses.

Dans le prochain épisode de cette chronique, nous verrons pourquoi ce parti-pris ne doit surtout pas empêcher de voir grand et de mener la transformation de l’entreprise sans se brider.