Patrick Scharnitzky est docteur en psychologie sociale. Après avoir été maître de conférences en université et professeur affilié à ESCP Europe, il a pris la direction de la R&D du cabinet Alternego, spécialisé sur les thèmes de la gestion des conflits, dialogue social, qualité de vie au travail, diversité et inclusion… En 2021, il a notamment signé l’ouvrage : « Être soi en entreprise : estime, confiance, engagement et reconnaissance » (Editions Mardaga).
Patrick Scharnitzky docteur en psychologie sociale
Alliancy. Pourquoi écrire en 2021 un ouvrage consacré au concept d’identité dans les entreprises ?
Patrick Scharnitzky. Tout d’abord parce que c’est un concept que j’ai beaucoup étudié et enseigné en université pendant plus de quinze ans, mais j’ai fait le constat plus récemment qu’il était très peu présent dans le milieu professionnel. Voilà environ une décennie que les entreprises fournissent des efforts sur le bien-être au travail, mais qu’elles abordent malheureusement le sujet par le biais unique de la qualité de vie au travail (QVT), par exemple en mettant des babyfoots dans les bureaux, etc. Or, cela ne suffit pas. Le levier principal du bien-être me semble plutôt de trouver le bon équilibre entre contribution et rétribution du collaborateur, deux aspects qui sont au cœur des modèles d’engagement et sur lequel le concept d’identité à une influence très importante.
Ce message s’adresse-t-il plutôt aux dirigeants ou aux collaborateurs eux-mêmes ?
Patrick Scharnitzky. Il faut que tout le monde en prenne conscience. Quand on dit « être soi » aux salariés, c’est un parti-pris lié à l’individu, qui est complémentaire au message passé aux dirigeants et aux managers. Pour eux, il s’agit plutôt de s’interroger sur ce qu’il faut changer dans l’organisation. Les synthèses pratiques réunis dans l’ouvrage s’adressent chacune à un public différent, car on est dans un sujet systémique. Le point clé d’une transformation qui aura du sens sur le sujet, c’est de parvenir à la consonnance pour l’entreprise, c’est-à-dire l’alignement entre ses discours, ses actes, son organisation, le comportement de ses managers, etc. C’est ce faisceau consonnant qui fait qu’un salarié est engagé sur le long terme.
Quel regard portez-vous sur le contexte récent ? Les entreprises et leurs DRH sont de plus en plus nombreuses à déclarer prendre en compte le sujet différemment, notamment depuis la pandémie…
Patrick Scharnitzky. Une idée a fait son chemin : celle qui veut que la réalité d’une entreprise ce n’est pas juste de la productivité ou à l’inverse du bien-être. On peut être à la fois bien et performant. Une de mes spécialités est la question de l’inclusion et du respect de la diversité, et les modèles sur lesquels j’ai travaillé mettent toujours au cœur la réconciliation de ces deux questions. Mais il est certain que si la crise a attiré l’attention sur ces sujets, elle a eu aussi d’autres conséquences : quand une entreprise ne va pas bien économiquement, elle n’investit pas dans sa RSE. Elle se replie sur ses bases, elle arrête d’être dans une posture d’innovation sociale. A tort, elle se fige dans des canons traditionnels. Cela est valable même pour celles qui sont sensibilisées à ces questions. Ainsi, un grand cabinet de conseil avait mesuré l’impact de son recrutement de femmes avant la crise de 2008, car ils en avaient fait une priorité. Après la crise financière, ils ont refait l’exercice et ils se sont aperçus qu’ils avaient inconsciemment baissé le recrutement de collaboratrices pendant la période de difficulté.
En parallèle de ce contexte de crispation, je constate qu’une des priorités reste de sortir des stéréotypes autour des RH. On ne peut plus avoir d’un côté les managers qui estiment que les DRH sont des utopistes avec leurs histoires de RSE, d’inclusion, d’engagement… et de l’autre les DRH qui jugent que les managers ne sont que des « tueurs » froids qui visent seulement la productivité. Il faut montrer et faire comprendre la circularité vertueuse qu’il y a entre bien-être et productivité. L’entreprise peut assumer le caractère utilitariste de cette question sans que cela soit choquant.
Pour autant, alors que les exemples de culture d’entreprise venu de la Silicon Valley et du monde du numérique ont fait florès pendant des années, elles sont aujourd’hui jugées de plus en plus paternaliste et inadaptée par de nombreuses organisations…
Patrick Scharnitzky. Je confirme que l’on vit ces dernières années un retour de bâton sur cette mode, liée à une vague déceptive extrêmement forte vis-à-vis des collaborateurs. C’est un très bel exemple de ces entreprises qui n’ont finalement abordé le problème que par la QVT. Ce n’est pas parce qu’on installe un billard ou qu’on accepte les animaux de compagnie sur le lieu de travail que l’on fait du bien être ! Ces entreprises, y compris les start-ups, créent elles-aussi du clonage et un conformisme très fort, malgré leur message de liberté… Quand on y regarde de plus près, ces organisations n’ont d’ailleurs pas beaucoup de diversité parmi leurs salariés : peu de femmes, peu de seniors… surtout des jeunes hommes venant de grandes villes. L’ambiance « fraternité » de campus est engageant pendant quelques années, mais de plus en plus de DRH constatent que quand les attentes et les besoins évoluent, notamment après trente ans avec la vie de famille et souvent avec l’approche du premier enfant, ce modèle ne correspond plus du tout. Toute la difficulté de l’engagement, c’est de parvenir à trouver l’équilibre qui répond à la diversité des collaborateurs, qui sont dans des moments de vie différents.
Malgré les prises de conscience et les discours, des études récentes ont signalé le taux de « désengagement » très important que les salariés déclarent vis-à-vis de leur organisation. Le concept d’engagement est-il finalement assez bien compris des entreprises ?
Patrick Scharnitzky. Il y a des vrais progrès qui ont été fait sur cette notion, qui a accompagné une meilleure prise en compte des sujets de la diversité, de la stigmatisation, etc. Il y a eu une montée en généralité malgré un gap générationnel important. J’entends encore trop souvent « oh c’est un truc de psy ces questions ». Pourtant, un des facteurs majeurs d’engagement est bien le sentiment d’inclusion et d’appartenance à un écosystème valorisant. C’est intuitif de comprendre que le contraire désengage. La bonne nouvelle, c’est que par le passé, il n’y avait que les DRH pour s’intéresser au sujet. Aujourd’hui, ce sont les comex qui écoutent. Ils ont compris que c’est un facteur clé de business, de fidélisation, d’attraction.
Cependant, en parallèle de ces progrès, les attentes ont cru de manière exponentielle. Les entreprises ont commencé à changer leur discours, sur le modèle : « Osez être vous-mêmes ; cela créé de la valeur pour tous ». C’est une posture qui a ouvert une porte et a provoqué une montée très rapide en exigence. Cela a donc créé un delta car le temps de transformation des entreprises est plus long. Les collaborateurs, eux, sont déjà entrés dans la phase zéro tolérance. C’est ce qui donne cette idée qu’il y a des discours mais pas des actes. Les rythmes ne sont pas les mêmes. Il est simple pour un CEO de changer le discours de début d’année et d’être très ambitieux. Mais changer les process RH ? Changer la posture managériale de 9000 managers dans un groupe de 100 000 personnes ?
Justement, comment change-t-on ces postures managériales ?
Patrick Scharnitzky. Déjà en reconnaissant qu’on leur apprenait mal ou pas du tout le sujet jusqu’à présent. Il faut adresser des questions extrêmement prosaïques : comment gérer une blague déplacée en réunion ? Comment réagir quand c’est le manager lui-même qui a fait cette blague ? Comment concrètement créer de la bienveillance dans les interactions ? Je suis peut-être éternel optimiste… mais je pense que si le discours du dirigeant est incarné, le changement arrivera tôt ou tard. Il y a évidemment des cas de « washing » ou rien ne change réellement, mais la transformation peut être visible rapidement au sein des petites entités, même dans un grand groupe. Les managers de proximité ont vraiment les clés de la boutique, car ils sont dans le quotidien, dans la gestion du conflit, du sexisme, de l’instrumentalisation… tout repose sur eux.
Par quoi commencer ?
Patrick Scharnitzky. Les entreprises multiplient actuellement les diagnostics. C’est bien, mais il faut garder en tête qu’il y a deux règles absolues. D’abord, restituez les résultats clairement à vos équipes. Et ensuite, faites obligatoirement un plan d’action. Sinon vous perdrez tout le monde, après avoir éveillé une nouvelle attente. Quand on demande dans un diagnostic « est-ce que vous avez été victime de discrimination ? », souvent des collaborateurs qui n’avaient pas formalisé ce qu’ils avaient vécu, redécouvrent leur situation. S’arrêter en route, c’est créer un très fort désengagement.
Le meilleur conseil : fixer des objectifs concrets et donc faire un état des lieux. D’abord sur les processus : comment est-on outillé pour détecter les talents, pour former, pour inclure… ? Et surtout questionner les salariés. Toutes les entreprises ont des « peoples survey » mais posent-elles vraiment les bonnes questions ? Adressent-ils la discrimination, l’engagement, le bien être au-delà de ses aspects matériels ? Avoir un retour quantitatif factuel est souvent assez simple, par exemple sur le taux de femme dans les postes de direction…. Mais avoir une idée claire du ressenti des salariés, est une toute autre histoire. La preuve, dans des entreprises qui sont largement en dessous de la moyenne en matière d’écart salarial homme-femme, on s’aperçoit que les salariés s’imaginent des chiffres catastrophiques. On ne peut pas auditer ses processus sans faire de même sur le ressenti des salariés, sinon l’engagement ne sera pas au rendez-vous malgré les efforts.