À l’heure où toutes les grandes entreprises ont engagé leur transformation numérique, la DSI immobilisée par le poids de l’existant doit se réinventer.

Faurecia a testé pendant un an une trentaine de technologies innovantes dans des POC. Douze ont finalement été retenues afin d’être déployées en usine. © Faurecia

Précisément 80 % du budget de la DSI est consacré au seul bon fonctionnement des infrastructures IT, et seulement 20 % est réellement mobilisable sur les projets, sur l’innovation. Les analyses du Gartner conjurent les DSI à réduire au plus vite cette part de « Dead Money » dans leur budget à 60 %, sous peine de voir l’innovation partir du côté des directions métiers. Pour défendre sa place, notamment face à la direction du marketing (dont le budget IT ne cesse de croître) et au chief data officer (CDO), le DSI doit aujourd’hui se réinventer.

1. Généraliser les POC

Le POC (ou proof of concept) est un moyen de valider les choix de solution de plus en plus usités par les grandes DSI. On demande aux deux ou trois finalistes de réaliser une maquette du projet en quelques jours afin de valider sa faisabilité. Néanmoins, il est possible de généraliser cette approche à tout domaine d’innovation. C’est la piste suivie par Bertrand Eteneau, DSI de Faurecian: « Quand nous avons lancé notre initiative numérique l’année dernière, nous avons regardé pendant un an une trentaine de technologies, dont l’impression 3D, par exemple.

Sur ces trente technologies, nous avons mené une cinquantaine  de proof of concept dans une quarantaine d’usines. » Trente technologies désignées par les métiers ont été testées pendant neuf mois et, suite à ces expérimentations, douze ont été retenues afin de monter des pilotes industriels en situation réelle dans les usines, avant un déploiement dans les trois cents sites du groupe. Pierre Schaeffer, directeur marketing et stratégie de Thales, a lui aussi récemment adopté cette approche : « Nous avons démarré notre POC Factory cette année. Nous avons mis en mouvement deux cents équipes et une cinquantaine de projets ont déjà pitché leurs résultats dans les domaines de l’engagement client et dans la collaboration. Et, de ce point de vue, nous n’avons pas été déçus. »

2. Mettre en place un « lab » d’innovation

Une DSI, même redynamisée avec les méthodes agiles, fonctionne néanmoins selon le schéma du pro jet, avec un sponsor, un processus de priorisation des ressources, une procédure de sélection des priorités bien établie… Or, dans certains cas, informaticiens et experts métiers ont besoin de discuter ensemble, expérimenter certaines technologies comme le font les makers de spécialités différentes dans un FabLab. Des DSI créent, aujourd’hui, ce type d’espace d’échanges non structurés, c’est notamment ce qu’a réalisé Jacques-Benoît Le Bris, DSI de Solvay, afin de redéfinir la relation entre la DSI et les directions métiers : « Les métiers ont le même problème que nous. Ils voudraient agir plus vite, mais sont eux aussi enfermés dans leurs orthodoxies. Dans ce but, j’ai créé un Digital Office, un espace dans lequel les métiers et les gens de l’informatique peuvent travailler dans un mode un peu plus libertaire. Le but étant de ne surtout pas les cloisonner dans un budget. Quand ils ont des bonnes idées, il faut pouvoir les financer. Lorsqu’il s’en dégage une, il faut être capable de l’industrialiser et là, les difficultés commencent. A certains moments, on anime; à d’autres, on lead, mais tout cela doit se faire sans modèle préétabli.»

En parallèle à leur transformation numérique, les entreprises du CAC40 créent des laboratoires d’innovation, lieux neutres où les ingénieurs de la DSI et des directions métiers peuvent échanger librement hors des cadres rigides © Denis Meunier

3. Basculer en DevOps

Si, du strict point de vue technique, le cloud computing apporte une lexibilité sans pareil aux DSI, de plus en plus d’entre elles mènent leur migration vers le cloud en parallèle avec la mise en place de
DevOps, c’est-à-dire la création d’équipes mixtes développeurs/exploitants informatiques. En s’appuyant sur les méthodes agiles, ces équipes travaillent sur des cycles de développement ultracourts.
Les acteurs du e-commerce comme Voyages-SNCF ont été les premiers à adopter la démarche, mais, aujourd’hui, toutes les entreprises a choisissent, y compris les plus traditionnelles. Dernier exemple en date, la branche Courrier de La Poste qui cherche à se lancer dans de nouvelles activités pour pallier
la baisse rapide des courriers échangés. « Nous voulons accélérer la conquête de nouveau territoires avec la mise en oeuvre rapide de nouvelles applications », explique Sergiy Shcherbakov, directeur du projet IT as a Service de La Poste BSCC. « Une application qui nécessitait trois mois de développement nous demandait six mois de délai pour être mise en production afin de provisionner les infrastructures, les déployer, les configurer puis installer l’application. Aujourd’hui, la même application est mise en production en trois mois seulement. » Les équipes informatiques mixtes développeurs/exploitants travaillent désormais en méthode agile sur un cycle de développement de deux semaines seulement.

4. Instaurer la règle « fail fast »

Toutes les entreprises, même les plus grosses, craigne nt d’être « ubérisées » par des jeunes pousses. La meilleure façon de faire face à ce danger est d’agir comme une start-up, c’est-à-dire être capable de lancer très rapidement un projet, et l’abandonner aussi vite si celui-ci n’atteint pas les objectifs attendus. Didier Caro , Escalation Manager, décrit le processus mis en place chez Criteo : «La rapidité d’action est dans notre ADN. Tout doit pouvoir être réalisé très rapidement, mais nous avons aussi une culture de l’échec. Le mot d’ordre, c’est fail fast, better success. On essaye, on expérimente et si cela ne fonctionne pas, on reconstruit autre chose. » Cette pratique est loin d’être réservée aux entreprises du numérique, puisque même la DSI d’un mastodonte industriel comme Airbus y vient à son tour: « Nous avons créé des IT Startups’ internes », raconte Peter Schoonjans, responsable de l’infrastructure IT du groupe Airbus. Les volontaires ont un objectif à atteindre et sont libres de choisir les moyens à mettre en oeuvre pour y parvenir. La liberté donnée est maximale, mais la consigne est que si vous échouez, échouez rapidement. Ne restez pas sur une piste dont vous savez qu’elle n’aboutira pas, n’ayez pas peur de le dire. Nous savons que vous travaillez sur un projet qui peut échouer, mais échouer rapidement. Le budget restant pourra être utilisé pour essayer une autre voie.»

5. Dynamiter les ressources humaines

Il y a quelques années, attirer les meilleurs ingénieurs informatiques ne posait aucun problème aux DSI du CAC40. Avec l’arrivée des nouvelles générations, les développeurs les plus créatifs et les plus talentueux rêvent plus de Silicon Valley  et de monter une start-up que d’une carrière à vie dans une grande entreprise… À moins de s’appeler Facebook, Google ou Airbus, attirer les meilleurs proils demande une remise en cause du cadre.

Ainsi, dans la composition des « IT Startups » d’Airbus voulues par Peter Schoonjans, ce n’est plus la position hiérarchique de chaque membre qui compte, mais sa motivation et ses compétences. La même recette a été appliquée à La Poste pour l’équipe de quinze personnes chargée de promouvoir le cloud interne. La DSI doit également s’ouvrir aux développeurs externes. Après avoir organisé de multiples hackathons, PSA Group vient d’initier le programme d’innovation ouverte «PSA Group for Developers». Un site mis en ligne afin d’inciter les développeurs à créer des applications sur les API proposés par PSA et son partenaire IBM sur le thème de la santé et du bien-être pour la voiture connectée. Les premiers projets seront sélectionnés dès la fin de cette année. 

Cet article est extrait du magazine Alliancy n°16 à commander sur le site.

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