Un article proposé par Globant dans le cadre de « What’s Next, CIO ? », l’observatoire DSI d’Alliancy. Tout au long de l’année, les partenaires de l’observatoire s’engagent à faire progresser l’écosystème du numérique par le partage de pratiques et la confrontation d’avis. Ils se mettent au service de la communauté des CIO pour leur permettre d’anticiper et d’incarner le changement dans leurs organisations.
Dans les dynamiques d’influence propres à la vie des comités exécutifs, les directeurs du numérique doivent souvent acquérir de nouveaux réflexes. Quels sont les facteurs qui peuvent les y aider ?
Alors que les avancées technologiques continuent de façonner la manière dont les entreprises fonctionnent, le besoin pour les chief information officers (CIO) et les chief technology officers (CTO) de prendre place à la table du comité exécutif devient impératif pour le business. Mais que représente cette place, et comment peut-elle être à la fois obtenue et conservée ?
Avoir son siège à la table du Comex, c’est obtenir une voix dans la prise de décisions stratégiques et la gestion de l’entreprise. Cependant, la présence des CIO et des CTO dans ces positions influentes est inégale dans les organisations. Dans une ère où la technologie est devenue un avantage compétitif, inclure la direction IT dans les discussions stratégiques de haut niveau n’est pas seulement un plus ; c’est crucial. Cela garantit que la technologie devient une force motrice dans la direction et la croissance de l’entreprise.
Photo : Andrei Gavrila, technical director, CTO as a Service chez Globant
Le CIO/CTO : au four et au moulin
L’obtention et le maintien de ce siège convoité s’accompagnent de nombreux défis. L’un d’entre eux est la nature même du rôle de CIO/CTO. Son succès est souvent mesuré par son efficacité opérationnelle et la cohérence dans l’exécution des décisions antérieures ; tandis que le Comex est majoritairement concentré sur l’avenir et la vision stratégique. Les leaders technologiques doivent donc développer des compétences nouvelles et jouer sur les deux tableaux s’ils veulent à la fois maîtriser et valoriser leurs responsabilités opérationnelles, tout en contribuant aux réflexions et aux décisions qui engagent de plus en plus leur responsabilité future.
Les facteurs interconnectés du succès
Le succès du CIO/CTO pour sécuriser une place au Comex dépend de nombreux facteurs imbriqués. Le diagramme de boucle causale (ou diagramme de pensée systémique) de la figure 1 montre comment ces facteurs s’influencent mutuellement. Pour simplifier cette représentation visuelle, nous l’avons uniquement référée aux CIO, mais la même dynamique peut s’appliquer aux CTO.
Figure 1 : Facteurs impactant la capacité du CIO à sécuriser une place au Comex.
- « Un département technologique bien géré » – Cette variable représente la présence d’un département technologique fort et compétent au sein de l’organisation. Si le département technologique est bien doté en ressources et fonctionne efficacement, cela rend possible la « capacité de mise en œuvre » qui active le « succès opérationnel ». Il dépend directement des « compétences opérationnelles du CIO ».
- « Succès opérationnel » – Cette variable est influencée par le « département technologique bien géré ». Le succès opérationnel fait référence au fonctionnement fluide et efficace des systèmes et processus technologiques au sein de l’organisation. Il fait également référence à la réalisation des feuilles de route existantes, la capacité à fournir le bon service aux clients et plus encore.
- « Confiance dans les capacités du CIO » – Cette variable est directement impactée par le « succès opérationnel ». Si le CIO démontre constamment une excellence opérationnelle, cela favorise la confiance dans ses capacités au sein de l’équipe exécutive. Cette confiance est un facteur crucial pour être inclus dans la prise de décision stratégique.
- « CIO à la table exécutive » – Cette variable (ou cet objectif) représente l’inclusion du CIO dans les processus de décision exécutifs de l’organisation. Elle est influencée par la « confiance dans les capacités du CIO » et par la « dépendance de l’entreprise envers la technologie en tant que pilier stratégique ». Si le CIO a gagné et maintient la confiance à travers le succès opérationnel, et que l’entreprise reconnaît la technologie comme un atout stratégique, le CIO est plus susceptible de se voir accorder un siège à la table exécutive.
- « Dépendance de l’entreprise envers la technologie en tant que pilier stratégique » – Cette variable reflète la reconnaissance par l’organisation de la technologie comme un atout stratégique essentiel. Elle est influencée par la « contribution stratégique de la technologie », qui est, à son tour, influencée par les « compétences stratégiques du CIO ». Si le CIO peut démontrer une valeur stratégique à travers les initiatives technologiques, cela renforce la dépendance de l’entreprise envers la technologie en tant que pilier stratégique, consolidant ainsi la position du CIO à la table exécutive.
- « Compétences stratégiques du CIO » – Cette variable représente la capacité du CIO à penser stratégiquement et à aligner les initiatives technologiques avec les objectifs stratégiques globaux de l’organisation. Des compétences stratégiques solides permettent au CIO de faire des contributions précieuses, qui influencent la dépendance de l’entreprise envers la technologie en tant que pilier stratégique.
- « Conscience de soi du CIO sur ses forces et faiblesses » – Cette variable fait référence à la capacité du CIO à évaluer précisément ses propres forces et faiblesses, à la fois opérationnellement et stratégiquement. La conscience de soi permet au CIO de se concentrer sur le développement des compétences nécessaires (opérationnelles ou stratégiques) pour améliorer ses capacités globales et sa valeur pour l’organisation.
Les CIO/CTO qui réussissent sont très conscients d’eux-mêmes : ils comprennent à la fois leurs capacités et leurs limites. Ils naviguent habilement sur le terrain corporate, s’assurant que la technologie n’est pas reléguée à une fonction de back-office, mais est bien reconnue comme un pilier central dans la stratégie de l’entreprise.
En cultivant un équilibre entre le savoir-faire opérationnel et l’anticipation stratégique, et surtout en comprenant les dynamiques qui les amènent ou les excluent, les CIO et les CTO peuvent non seulement sécuriser leur place à la table du Comex, mais aussi devenir des conseillers indispensables dans la cartographie de l’avenir de l’entreprise. Ce parcours implique un acte d’équilibrage stratégique. Il nécessite un engagement continu envers l’excellence opérationnelle, une compréhension approfondie des objectifs stratégiques de l’entreprise et la capacité d’articuler comment la technologie peut générer de la valeur business. Ceux qui maîtrisent cet équilibre non seulement sécuriseront leur siège au Comex, mais élèveront également le rôle de la technologie au sein de leur organisation.
Quel CIO/CTO êtes-vous ?
Le profil du CIO/CTO idéal décrit dans cet article est rare. La plupart du temps, j’ai pu constater qu’on développait une dominante, soit « gourou opérationnel », soit « penseur stratégique ». Où vous situez-vous ?
- Le gourou opérationnelpossède de solides compétences dans l’exécution, mais il est encore en retrait dans sa carrière stratégique. Ces profils sont souvent ceux qui ont grandi à l’intérieur de l’entreprise. Ils possèdent un capital de confiance important en raison de leurs succès opérationnels mais, une fois à la table du Comex, ils ont du mal à s’affirmer comme des acteurs clé en raison de leur manque d’expérience stratégique. En dehors des cursus traditionnels pour se former à ces matières, une des possibilités est le mentorat. Il est de plus en plus prisé par les CIO/CTO. Se faire accompagner par ses pairs dans sa montée en expertise : une façon efficace d’accélérer.
- Le penseur stratégique s’intéresse moins à l’opérationnel. Ces profils sont la plupart du temps recrutés pour le poste et ils parviennent à sécuriser leur rôle grâce à leurs visions stratégiques et leurs aptitudes à les communiquer. Ils commencent avec une position forte à la table du Comex mais, en raison de leur moindre intérêt pour l’opérationnel, leur autorité s’érode au fil du temps. À part replonger les mains dans les opérations pour montrer leur engagement, il leur est aussi possible de recruter un binôme au rôle opérationnel fort, qu’il faudra considérer et valoriser comme il se doit.
Un article proposé par Globant.
