Un article proposé par Inetum dans le cadre de « What’s Next, CIO ? », l’observatoire DSI d’Alliancy. Tout au long de l’année, les partenaires de l’observatoire s’engagent à faire progresser l’écosystème du numérique par le partage de pratiques et la confrontation d’avis. Ils se mettent au service de la communauté des CIO pour leur permettre d’anticiper et d’incarner le changement dans leurs organisations.
Conviction, implication des métiers, budget, communication, réseau professionnel : les CIO doivent actionner en parallèle un certain nombre de leviers s’ils veulent que leur stratégie d’innovation soit couronnée de succès. Isabelle Donato, Directrice de l’innovation d’Inetum France nous livre son analyse…
Photo : Isabelle Donato, Directrice de l’innovation d’Inetum France
1. Être en capacité de murmurer aux oreilles des décideurs
Pour amener l’entreprise à innover, le CIO doit absolument être en connexion proche avec les décideurs de l’organisation, cela peut passer par être membre du comité de direction ou du comité exécutif (comex) de son organisation. Sans cela, il lui sera difficile d’embarquer l’équipe dirigeante dans une dynamique d’innovation que ce soit en termes de mode de fonctionnement, d’émergence d’idées et également d’investissements nécessaires. La présence du CIO dans ce cercle lui permet également d’avoir une vision claire et transparente des enjeux, des ambitions et parfois des difficultés de son organisation, tout autant de sujets qui sont des inputs importants à la détection de cas d’usage pour innover et apporter de la valeur ajoutée et des solutions aux enjeux de l’entreprise. Cette absence d’accès et d’échanges avec les personnes influentes ralentira ses projets et l’empêchera d’obtenir des résultats à moyen et long terme.
Un des prérequis pour un CIO est donc de pouvoir être actif dans le cercle de décision de son entreprise et de faire partie de l’organisation stratégique. Ces discussions clés lui permettront à la fois de cibler sa stratégie d’innovation, de la construire dans le cadre de la stratégie de l’entreprise et de proposer des services pour accompagner une direction métier ou de tester une technologie émergente venant répondre à un cas d’usage resté sans réponse.
2. Faire partie d’un réseau professionnel tangible
Pour se donner un temps d’avance, le CIO doit également avoir accès à de la veille et participer à des événements où l’innovation est mise à l’honneur et où des partenariats stratégiques peuvent être noués. Faire partie de clubs de directeurs de l’innovation, de cercles de CIO ou de think tanks est incontournable. Être vecteur d’innovation dans son entreprise, c’est être en lien avec ses pairs.
Mais pour s’octroyer du temps en dehors de son entreprise, le CIO doit être en mesure de se dégager de ses routines quotidiennes. Soumis à la pression des utilisateurs qui souhaitent avant tout que le SI fonctionne, il doit être en mesure de s’extraire des contraintes liées aux SLA et autres projets de maintenance du système d’information.
Son enjeu principal est de parvenir à se créer des plages de temps pour s’enrichir de l’extérieur, faire germer des usages, organiser des brainstormings et se projeter dans l’avenir. Il s’agit en quelque sorte d’un enjeu de posture : se positionner comme un visionnaire et non simplement comme un gestionnaire de système d’information et de budgets informatiques.
3. Communiquer efficacement avec les équipes métiers et IT
Le troisième prérequis pour les CIO désireux de réussir leur stratégie d’innovation est d’être de créer une dynamique d’échange et de communication permanente avec les équipes IT et métiers en les sensibilisant aux enjeux d’innovation et en les impliquant dans la mise en place de la stratégie. C’est un travail qui se construit en collaboration étroite avec les équipes métiers, formation et communication afin de bâtir un plan d’acculturation et d’accompagnement efficace. L’enjeu est de partager une culture et, sur ce plan-là, chaque entreprise est différente.
Dans le sens descendant, cela signifie pouvoir participer à des moments d’échange ou, par exemple, à des « cafés de l’innovation » une fois par mois, avec des interventions internes ou externes. Dans le sens ascendant, une organisation doit être mise en place pour recueillir – et parfois développer – les idées qui viennent du terrain. L’innovation est un élément qui s’insuffle, qui se diffuse, mais qui doit aussi permettre d’avoir du répondant au regard des idées soumises par les collaborateurs.
4. Décrocher des budgets : une démarche collective
Le sujet du financement de l’innovation est essentiel. Les budgets innovation sont le plus souvent difficiles à défendre. Ils sont aussi parfois sacrifiés sur l’autel de l’urgence à court terme et de la méconnaissance des enjeux par les décideurs. C’est la raison pour laquelle ces budgets ne doivent pas être construits et défendus par le seul CIO, mais en partenariat avec les directions métiers concernées. Une approche collaborative est la plupart du temps gage de succès.
Enfin, ces budgets doivent s’inscrire dans le temps. Si l’innovation se décline au travers de travaux de recherche, via du crédit d’impôt recherche par exemple, il est nécessaire de prévoir des financements sur plusieurs années.
Fort de ces pré-requis, les CIO ont un vrai rôle à jouer dans le déploiement de l’innovation opérationnelle dans leur organisation. En alliant une vision claire de la stratégie et des enjeux de son entreprise, la capacité d’embarquer les directions métier dans la démarche et en ayant une vue éclairée de ce qu’il se passe dans son écosystème innovant, nul doute que le CIO saura décrocher les budgets nécessaires pour insuffler un vent d’innovation opérationnelle et apporter un temps d’avance à son entreprise !
Un article proposé par Inetum
