Depuis qu’AG2R et La Mondiale se sont rapprochés pour former le groupe de protection social et patrimoniale AG2R La Mondiale en 2008, celui-ci a dû relever de nombreux challenges technologiques ayant des conséquences sur l’organisation et les métiers. Corinne Dajon, Directrice des systèmes d’information, revient sur les enjeux de cette décennie de transformation.
Corinne Dajon, DSI , AG2R La Mondiale
AG2R La Mondiale a-t-elle vu une culture client différente émerger en son sein ces dernières années ?
Suite à nos récents rapprochements, entre AG2R et La Mondiale en 2008 puis entre AG2R LA MONDIALE, Réunica et Viasanté Mutuelle en 2015, l’intérêt de renforcer la culture client de l’entreprise est devenu particulièrement évident. Pour répondre aux évolutions technologiques et aux changements de comportements des clients de ces dernières années, la DSI travaille au service de la relation client autour de plusieurs priorités : une meilleure connaissance client, une capacité à avoir une vision 360° de sa relation avec l’entreprise, et une capacité à répondre à ses attentes sur le web notamment (espaces clients, selfcare). Ce qu’il faut bien garder en tête, c’est que la culture client est une construction permanente. Et cette nécessité d’évolution continue est d’autant plus visible chez nous du fait des rapprochements successifs qui ont fait l’entreprise au fil des ans.
Concrètement, qu’est-ce que cela a signifié au niveau de vos activités ?
Il s’agit de savoir partager tout ce que l’on sait sur le client de manière cohérente entre toutes les entités du Groupe, pour permettre de répondre correctement à ses demandes. Cela implique d’avoir une forte qualité de donnée, afin de créer en écho une forte qualité d’interlocution. Depuis une décennie, nous repensons largement nos produits et nos processus. Nous voulons être omnicanal, décloisonner nos organisations et surtout, être capable d’anticiper les demandes. Du point de vue du client, cela veut dire que son suivi est amélioré, plus cohérent, que toutes les interactions, les délais, les demandes sont plus transparentes. Les mots clés sont : proximité, agilité, digital. Nous tenons compte des nouvelles habitudes de consommation que des acteurs comme Amazon ont fait prendre aux individus en termes de qualité de relation.
A partir de 2008, la DSI s’est transformée pour s’organiser en lien direct avec les métiers du Groupe et faciliter ainsi la compréhension des enjeux de chaque métier par les équipes informatiques pour mieux les décliner en propositions de solutions et ainsi mieux servir nos 15 millions d’assurés. De manière générale, les rapprochements ont naturellement posé beaucoup de questions d’organisation qui ont été de véritables opportunités pour développer la transversalité au sein de la DSI. Nous avons créé à cette occasion une interlocution directe avec les directions métiers et fait émerger des rôles de « business partner » capables de traduire en « logique SI » leurs exigences. Accélérer les cycles métiers passait en effet par une construction amont commune, plutôt que de seulement mettre la DSI dans une logique de réponse à des demandes. Un plan de formation et de recrutement a été lancé mi 2016 afin d’intégrer de nouveaux talents et d’accompagner les collaborateurs vers les nouveaux métiers du digital.
Quels sont les plus gros chantiers que vous avez dû mener au niveau du système d’information ?
De nos rapprochements successifs, nous avons hérités de multiples SI. Il a donc fallu fournir un énorme important travail d’urbanisation du SI. Nous avons mené des chantiers de fond. De nouvelles architectures ont été mises en œuvre : bus d’entreprise pour gérer l’interopérabilité des systèmes, BPM – industrialisation des processus, socle data centré – data management et data gouvernance, plateforme d’API pour l’ouverture en mode entreprise étendue.
Un schéma directeur a permis de partager avec les métiers les fondamentaux du SI et les trajectoires d’évolution nécessaires pour répondre aux enjeux du Groupe.
Quels ont été les principaux accélérateurs que vous avez identifiés en tant que DSI ?
La difficulté à laquelle toutes les entreprises sont confrontées aujourd’hui est celle de la complexité des systèmes face à la rapidité demandée par la transformation. Si l’on ajoute à cela les très nombreuses évolutions réglementaires dans nos activités, comme l’Accord National Interprofessionnel (ANI) depuis 2016, il devient potentiellement difficile de faire converger les nouvelles idées, les réalités métiers et les réponses technologiques adéquates. Il faut donc être capable de raisonner avant tout en termes de parcours client global, du front office vers le back office. Or, la refonte du back office est par nature difficile, et souvent la rénovation du front prend le dessus. Mais l’un ne peut aller sans l’autre, sinon arrive très rapidement un problème de qualité de la gestion et donc de la relation. Pour dépasser cela, il est vital d’entretenir une relation très forte entre le DSI, le Chief Digital Officer et le Chief Data Officer. C’est cette relation qui sera garante de la cohérence de l’ensemble sur le long terme. Adopter une approche centrée sur les usages de nos clients, développer une culture data, expérimenter pour mieux industrialiser et développer le maximum de valeur client sont nos priorités.