Cultiver le start-up spirit, une priorité pour les grands groupes

Da gauche à droite : David Yana, Directeur des ressources humaines de Google France & Emmanuel Stanislas, fondateur de Clémentine, cabinet de recrutement spécialiste du digital et de l’IT

Maintenir un fort pouvoir d’innovation au sein d’entités parvenues à maturité, tel est le défi auquel sont confrontés aussi bien les grands groupes que les start-up qui ont réussi. Une nécessité qui suppose aussi d’identifier quels types de talents, organisations et modes de management se montrent aujourd’hui les plus adaptés à cet objectif.

Tirant les leçons de l’expérience, les grands groupes affichent aujourd’hui l’ambition d’être et de demeurer à la source des futures innovations sur leur marché. Aucun ne souhaite à nouveau voir émerger l’équivalent d’un Airbnb, un Lending Club, un Uber, ou autre licorne dont on sait qu’elles peuvent bousculer un marché au point de s’imposer rapidement comme de nouveaux leaders, plaçant de ce fait ceux d’hier dans une situation inconfortable. 

C’est dans ce contexte que se sont développés de nouveaux dispositifs qui prennent en compte le caractère multidimensionnel de l’innovation : les digital think-tank et autres digital factories qui se multiplient aussi chez les grands groupes de l’économie traditionnelle, soucieux de faire émerger l’offre, le produit, le business model ou le service de demain. Mais de quoi est-il réellement question en termes de RH ?

Quelles organisations, quels talents pour innover ?

Derrière la terminologie de cette open innovation, les questions demeurent les mêmes : quels types de talents choisir, à qui confier la responsabilité de certains projets, doit-on privilégier les ressources internes ou bien faire appel à l’extérieur ? Quelle organisation ou dispositif mettre en place ? Etc.  La gestion des talents demeure le nerf du start-up spirit, et avec elle, la question des modes de management choisis.

À ce titre, le management de Google offre un ensemble de réponses pour entretenir l’esprit d’innovation au sein de l’entreprise :
Les fondateurs de Google Larry Page et Sergey Brin ont privilégié très tôt un modèle hiérarchique non conventionnel, relativement plat, où le collaborateur est au centre de l’organisation, et non le manager, un management qui accompagne plus qu’il ne dirige. Chez Google en effet, on considère que l’innovation et la créativité peuvent émaner de partout, à condition de créer les lieux où elles puissent s’exprimer. Tous les matins, 250 googlers prennent leur petit déjeuner dans une cafétéria gratuite ou bien se retrouvent dans la salle de sport, le studio de musique ou tout autre lieu qui génère de la rencontre et des échanges avec une véritable liberté d’expression.

La fin du modèle visionnaire au profit d’une culture de l’écoute et du feedback

Dans ce dispositif, le modèle du manager autoritaire imposant ses choix n’a pas sa place. Managers et collaborateurs s’évaluent mutuellement : les dirigeants exposent à tous leurs objectifs, l’état d’avancement de leurs projets dont, naturellement, un certain nombre échoue.
Le window dressing ne fait pas partie de la culture maison : on ne déguise pas les résultats dont la dimension financière n’est qu’une composante parmi d’autres. Par ailleurs, un travail de qualité sur un projet abandonné peut lui aussi donner lieu à prime, promotion et reconnaissance ; car échouer vite, c’est échouer bien si l’on considère que cela conduit à identifier plus rapidement les solutions qui seront les bonnes. C’est aussi démontrer que la prise de risque est payante dans la gestion d’une carrière digitale car sans prise de risque, il n’y a pas d’innovation.

Recruter les meilleurs ne suffit pas

En matière d’acquisition des talents, cultiver le start-up spirit ne signifie pas uniquement attirer les meilleurs dans l’attente qu’ils apportent l’idée géniale ou la solution idéale. Google, par exemple ne recrute pas uniquement des experts, mais aussi des généralistes. Face au défi majeur qu’est la transformation digitale des entreprises, ces professionnels sont en effet capables d’accompagner les clients, quelque soit leur domaine d’activité. Un choix stratégique qui permet à Google de s’adapter aux changements d’un marché en constante évolution.

Faire le pari de l’intelligence collective

Enfin, cultiver le start-up spirit, implique également de lutter contre les stéréotypes qui sont un frein à l’innovation. Google, là encore, est attentif à la diversité du management et des équipes, à la parité homme-femme et au management intergénérationnel. Si l’entreprise compte essentiellement des jeunes talents, elle reconnaît cependant l’expertise, la prise de recul propre aux générations précédentes et s’emploie à mettre leurs compétences en commun.
L’autorité du manager chez Google vient avant tout de sa capacité à écouter et rendre cohérentes les propositions. Ce modèle a intégré le fait que l’entreprise de demain instaure un nouveau rapport au savoir et au pouvoir. L’innovation n’y est pas le fait d’un individu visionnaire mais une co-création à laquelle tous participent, de près ou de loin. Promouvoir l’innovation, c’est donc aussi travailler à faire exister une intelligence collective au sein de l’entreprise.