Si la transformation numérique est une réelle préoccupation pour la plupart des entreprises, 15 % seulement d’entre elles en avaient fait une priorité en 2020 et il convient de souligner que cette tendance commence à s’accélérer. Sebastian Grady, président de Rimini Street, nous livre son analyse.
Sebastian Grady, Président de Rimini Street
Dans la plupart des sociétés, la décision repose sur les épaules du directeur des services d’information (DSI), des responsables informatiques et de leurs équipes respectives. Manifestement, certaines entreprises ont pris de l’avance, ce qui mérite de poser la question : quels sont les atouts qui permettent à ces DSI de progresser sur la voie de la transformation numérique ?
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Certes, de nombreuses variables entrent en ligne de compte, mais nombre de ces DSI partagent un point commun : un partenariat solide avec un directeur financier qui mesure parfaitement la valeur intrinsèque de la transformation numérique. D’ailleurs, les directeurs financiers l’ont parfaitement compris : selon une récente enquête du cabinet Dimensional Research, ils sont favorables à 80 % à la transformation numérique, 92 % d’entre eux se disant même convaincus que la qualité de leur relation avec le DSI est indispensable au succès de leur société ![1]
Jeter les bases du succès
Compte tenu de la position qu’occupe la transformation numérique au premier rang des priorités de la plupart des directeurs financiers, un partenariat solide avec le DSI s’avère plus précieux que jamais, sachant que cette relation concerne les deux parties : tandis que les décideurs financiers doivent apprendre le jargon technologique, il est indispensable que les DSI comprennent l’état d’esprit qui anime leur homologue du service Finances. De manière plus générale, qu’il s’agisse d’infrastructures ou de transformation numérique, il est nécessaire de porter un regard critique sur les dépenses opérationnelles et de traiter chaque ligne du budget informatique comme un poste générateur de valeur.
Le DSI moderne doit travailler main dans la main avec le directeur financier pour orienter les investissements nécessaires à la transformation numérique de leur entreprise, l’objectif étant de maximiser la rentabilité tout en contenant les risques. Avec un tel attelage, les entreprises mettent toutes les chances de leur côté pour mener à bien leur transformation numérique en déployant une feuille de route calquée sur leurs besoins effectifs.
Comme dans n’importe quelle relation, une bonne communication est un atout essentiel. Plus les deux partenaires font preuve de transparence, plus leurs services respectifs seront susceptibles de s’aligner sur des objectifs et des attentes réalistes quant à leur processus de transformation numérique.
Les petits ruisseaux font les grandes rivières.
Du point de vue du DSI et du service IT, le directeur financier est un véritable garde-barrière : c’est lui qui détient la clé des initiatives numériques. Il n’est cependant pas la seule et unique personne que les techniciens doivent convaincre, même s’il constitue un allié de poids. Un CFO qui mesure la valeur métier que peut apporter tel ou tel projet IT devient en quelque sorte un ambassadeur qui saura rallier le suffrage d’autres décideurs.
C’est en partie pour cette raison qu’une bonne stratégie de transformation numérique repose sur le déploiement progressif des initiatives, davantage que sur un projet présenté comme un seul bloc. En segmentant un projet de grande envergure, le DSI démontrera plus facilement à son directeur financier la valeur métier de chacun de ses éléments constitutifs, créant ainsi une série de petites victoires sur la voie de la transformation numérique et jetant les bases du futur financement de sa vision numérique. Ces projets doivent se distinguer par leur fort impact, ainsi que — ensemble ou séparément — leur capacité à rendre les équipes plus efficaces, à accroître la productivité, à améliorer l’expérience client ou à augmenter les recettes.
Cette stratégie a pris de l’ampleur pendant la pandémie mondiale, les budgets étant réduits comme peau de chagrin en raison de l’incertitude économique. En effet, la crise sanitaire a cimenté la relation entre les directeurs financiers et les DSI : selon l’enquête de Dimensional Research, 77 % des directeurs financiers estiment que les challenges soulevés l’année dernière par la conjoncture économique ont renforcé leur relation avec le DSI.
« Pour atteindre les objectifs fixés, le directeur financier constitue souvent le meilleur partenaire pour piloter les initiatives de transformation, gérant en tandem avec le DSI les dépenses et les investissements en capital qui sont bénéfiques pour l’entreprise », explique Jim Gray, executive vice-president et directeur financier d’Ingredion. » Les directeurs financiers et les DSI peuvent jouer un rôle décisif en travaillant main dans la main pour maîtriser les risques encourus par leur entreprise, tout en déployant de nouvelles stratégies de croissance. »
Bien sûr, c’est un tableau relativement optimiste d’une relation sans nuage entre un DSI et un directeur financier, et il faut être réaliste : de même que la communication est un ingrédient indispensable au succès de toute relation, des tensions apparaîtront tôt ou tard au sein du binôme. À un moment ou à un autre, le DSI sollicitera une rallonge budgétaire que le directeur financier ne sera pas en mesure de lui accorder.
Cela fait partie du jeu, toute relation de travail connaît inévitablement des hauts et des bas, avec des victoires communes à célébrer et des moments de tension. Mais pour réussir sa transformation numérique, une entreprise doit miser sur la proximité entre son DSI et son directeur financier, lesquels ont d’ailleurs tout à gagner en collaborant étroitement pour atteindre les objectifs fixés par leur direction.
[1] Étude réalisée par Dimensional Research pour Rimini Street : Transformation numérique et dépenses informatiques : quelles priorités en 2021 ?