[Interview] La DSI d’Axa fait émerger les bons réflexes pour exploiter le potentiel du digital workspace

>> Cet article est extrait du carnet à télécharger « DRH, DSI et Digital Workspace Vol. 2 »

David Guillot de Suduiraut, DSI d’Axa France, décrypte le programme « Agile Working » mené par le groupe français depuis plus de quatre ans. Il livre son regard sur le rôle du DSI, sa coopération avec les autres acteurs clés du digital workspace et ses défis pour le futur.

Quel a été le chemin de transformation de votre organisation en matière de digital workspace ?

Le terme de cheminement est bien choisi sur ce sujet, que je sponsorise conjointement avec la DRH et la secrétaire générale depuis 2016. Notre objectif était d’être proactifs, plutôt que de seulement répondre à une agrégation de demandes des utilisateurs. Nous voulions faire émerger globalement un environnement de travail plus fluide et distribué, avec des outils de travail permettant la collaboration à distance. Surtout, nous voulions que soit pris en compte le sujet de la culture du travail de l’entreprise dans son ensemble.

Ces choix se sont donc incarnés dans le programme « Agile Working ». Pour quels résultats ? Ce programme a permis à nos collaborateurs d’avoir non seulement des équipements (bureaux physiques et équipements digitaux), mais aussi les habitudes et les réflexes qui permettent vraiment d’exploiter le potentiel du digital workspace. Il va sans dire que l’acquisition de cette culture en quatre ans nous a été particulièrement utile pour traverser la crise. Le travail que nous avions effectué avec nos 3 000 agents généraux va également dans le même sens.

Quels en sont les composants ?

Nous les résumons sous l’étiquette des trois B : Bricks, Bytes et Behaviours. Pour « Bricks », c’est-à-dire les bâtiments, nous sommes passés depuis 2017 à une logique de bureaux complètement ouverts pour tous, sans places attribuées. Y compris pour le comex ! Cette approche générale est complétée par des salles, petites et grandes, fonctionnelles, avec un point d’ancrage type lounge par étage. Chaque étage, ou demi-étage, a par ailleurs son identité propre, qui contribue à un sentiment d’appartenance collective. En matière de bureaux, nous voulons faire pratique et accessible, plus que du shiny. Le lieu ne doit pas être un gadget !

[bctt tweet= »« Ce qui était acceptable il y a cinq ans en termes d’incidentologie ne l’est plus du tout aujourd’hui. » » username= »Alliancy_lemag »]

Notre philosophie a été la même pour « Bytes », c’est-à-dire les équipements. Tout le monde a bénéficié de la distribution de matériel permettant de travailler aussi bien chez soi qu’au bureau. Avec un principe d’égalité : nous avons tous le même type d’ordinateur portable y compris les top managers. La seule variation est pour les collaborateurs en contact direct avec les clients, sur le terrain, qui bénéficient également d’une tablette par exemple. D’un point de vue outils de collaboration, nous nous appuyons sur une suite bureautique dans le cloud principalement. Le 3^e B, « Behaviours », c’est-à-dire les comportements, reste le sujet le plus important à partir du moment où les équipes sont distribuées, sans avoir le manager systématiquement sur place. Nous avions déjà 60 % de télétravailleurs avant la crise, donc nous n’avons pas attendu 2020 pour prendre conscience que le défi des modes de travail à distance et d’une nouvelle culture du travail est de maintenir du collectif et du sens, quelle que soit la situation.

Comment y parvenez-vous ?

De nouveaux rituels d’équipe ont été mis en place, la DRH et les managers ont joué un rôle clé. Hors situation de crise actuelle, ils se font à distance ou sur site en fonction des besoins. Le manager, lui, doit adopter en parallèle une approche de délégation et de responsabilisation, basée sur les objectifs, plutôt que sur l’enchaînement de tâches. En termes de moyens pour parvenir à un tel fonctionnement, je souligne cependant qu’il y a une dimension technique qui n’est pas anodine. À la frontière de tous les « B », il y a une exigence paperless : la contrainte du papier est rédhibitoire. La dématérialisation et la digitalisation ont un poids énorme sur les comportements et la culture de travail. C’est peut-être aussi cette dimension technique qui pousse la DSI à montrer l’exemple. Nous avons été dans les premières vagues du changement. Ne disons pas que tout a été facile ! La modification des bureaux, les remises en cause managériales, les top managers craignant pour l’impact de ces nouveaux modes de fonctionnement sur la productivité… Les vagues de transformation, 200 personnes par 200 personnes, ont dû démontrer systématiquement par l’exemple que ces changements étaient efficaces et ont permis d’ajuster progressivement le tir.

Comment le DSI peut-il s’assurer que les collaborateurs sont suffisamment engagés dans ces transformations de fond ?

La clé est la collaboration entre DRH, secrétariat général et DSI. Dans notre cas, le manager du programme de transformation porte résolument une casquette mixte, IT/RH/secrétariat général. Il a pu s’appuyer sur les enquêtes menées directement auprès des utilisateurs, mais aussi sur beaucoup de focus groupes qui ont permis de réunir managers et collaborateurs. Pour chaque vague, il y avait donc un plan de transformation adapté, avec en amont une phase d’expression des attentes qui a permis d’adapter aussi bien la forme du changement (comme des choix de couleurs pour les bureaux ou la taille des salles de réunion), que le fond, à l’image du « pacte d’étage » conclu par les équipes, c’est-à-dire les règles communes de fonctionnement qu’elles se donnent.

La relation DSI-DRH autour de ces sujets coule-t-elle de source ?

J’ai cette particularité de venir du métier (voir encadré) et notre DRH également ; ça aide ! Mais je pense que la clé avant de parler de relation RH-SI, c’est que l’IT soit pensé comme un levier de simplification de la vie des utilisateurs. Tout ce que fait l’IT doit partir de l’utilisateur. C’est de l’écoute, qui peut se traduire par une part d’UX (cette technique efficace importée des géants du digital) mais aussi une grande attention à la qualité de service et, dans la fabrication de l’outil, une attention portée à l’adoption, à l’amélioration continue. La DSI doit avoir un mindset apprenant avec des « tribus » qui travaillent en direct avec les utilisateurs. Si vous avez cela côté DSI, et qu’en parallèle la DRH n’est pas orientée sur ses seuls processus, mais plutôt sur les employés, il y a naturellement un alignement. D’un coup la relation IT-RH fonctionne étonnant bien par rapport aux idées reçues ! Diane (Deperrois, DRH d’Axa France, ndlr) et moi faisons le maximum pour aider les équipes à dialoguer systématiquement.

Quels sont les sujets technologiques que la DSI doit porter en priorité dans cette transformation ?

Plusieurs aspects de la transformation sont vraiment de la responsabilité de l’IT. En tout premier lieu, il y a le combat de tous les jours sur la stabilité du système d’information. Ce qui était acceptable il y a cinq ans en termes d’incidentologie ne l’est plus du tout aujourd’hui. Nous avons donc baissé de 60 % le nombre d’incidents en quatre ans. La qualité de service de l’IT est primordiale pour l’expérience digital workspace : nous menons un très important programme sur le sujet. Ensuite, la DSI doit s’assurer de l’accessibilité et de l’intuitivité des outils. On ne peut parler des applications que si tout le reste fonctionne bien. La façon de développer les applications a changé, pour mettre l’utilisateur au centre, pour automatiser et rendre la technologie transparente. Par exemple pour les notes de frais : par le passé le processus était un peu digitalisé, mais en gros les collaborateurs continuaient de remplir du papier qui faisait la navette entre différents services pour être approuvé.

[bctt tweet= »« Les évolutions du digital workspace vont passer notamment par le cloud, qui est un enabler énorme de transformation. » » username= »Alliancy_lemag »]

Aujourd’hui, les collaborateurs peuvent prendre leurs notes de frais en photo avec leur smartphone, l’application analyse grâce à de l’intelligence artificielle si le montant et la typologie des dépenses sont compatibles avec un remboursement, et celui-ci est fait automatiquement en quelques jours. Mais cela vaut aussi pour les applications métiers : par exemple la souscription en IARD d’entreprise (flotte automobile, dommage aux biens…) que nous avons sortie récemment a amené des progrès énormes en termes à la fois d’UX et de data. Il nous fallait créer une application très fluide, saisissable par n’importe quel agent général et où il n’y aurait pas à demander un par un le numéro des véhicules des clients. Nous avons automatisé l’acquisition d’information à partir d’appels de données aux bases de données institutionnelles. C’est bien une vision efficace de ce que doivent être les applications et leur développement, qui libère ensuite les possibilités du digital workspace.

Quel est l’impact de votre approche sur l’on-boarding des collaborateurs ?

L’on-boarding est un autre des points forts de collaboration entre RH et IT. Nous avons mis en place un programme spécifique pour donner accès le jour J au matériel et aux informations utiles, mais aussi à un mentor qui n’est pas du même service que la recrue. Le digital workspace permet de pousser beaucoup plus facilement les applications nécessaires au quotidien. Il s’appuie sur un « pack d’accueil », qui varie selon plusieurs grands profils que nous avons définis conjointement. Par la suite, nous faisons en sorte de favoriser les rencontres et les échanges. Nous avons par exemple l’application Mouv’Up qui a été conçue avec les RH pour assurer le matching entre différents postes et collaborateurs en mobilité interne.

Quelles sont vos priorités pour les mois et années à venir en matière d’environnement numérique de travail ?

L’expérience des confinements nous a fait nous projeter sur l’avenir. Un nouvel accord de télétravail a été signé chez Axa France et AXA a lancé un programme smart working mondial pour les trois prochaines années. Il se situe dans la continuité de ce que nous avons réalisé jusqu’à présent. Il a démarré en février 2021 avec la même gouvernance IT/RH/secrétariat général. Nous nous appuyons sur ce que nous avons construit pour travailler plus fortement l’organisation du fameux « travail hybride ». Nous avons la conviction que toutes les équipes vont être plus hybrides encore que ce que l’on pouvait imaginer hier. C’est une vision très transversale. La crise nous a fait collectivement apprendre beaucoup sur la façon de mieux travailler ensemble.

Quel conseil donneriez-vous aux entreprises qui doivent relever ce défi du digital workspace ?

J’ai le sentiment qu’il est possible de trouver tout ce qu’il faut d’un point de vue technique. Les innovations technologiques sont au rendez-vous. Les évolutions du digital workspace vont passer notamment par le cloud, qui est un enabler énorme de transformation. Fin 2021, nous visons ainsi plus de 70 % de nos applications dans le cloud et peut-être que dans deux ans, nous irons consommer directement dans le cloud tout le digital workspace, ce qui enlèvera toutes les préoccupations en termes de préparation et de masterisation qui occupent une partie des équipes aujourd’hui. La plus grande difficulté est l’adoption et l’adaptation des comportements. Il faut ritualiser les échanges. Quand vous menez des réunions d’équipes mixtes, entre présence physique et à distance, vous avez évidemment besoin d’une salle de réunion spécifique et de matériel adapté. Mais il faut également s’assurer que l’animation de la réunion soit de qualité pour ne perdre personne. Il faut réinventer des pratiques concrètes, efficaces et chaleureuses.