Retour sur le dîner de la rédaction : « Transformation des éditeurs de logiciels »

Les éditeurs de logiciels sont depuis plusieurs années dans une situation paradoxale. Leur marché global, celui de la transformation numérique, est en plein boom et concerne toute l’économie : les clients finaux n’ont jamais autant eu besoin de leur accompagnement et de leurs expertises. Pourtant, ces mêmes experts sont encore nombreux à être confrontés à leurs propres chemins de transformation et de digitalisation, parfois très chaotiques, notamment pour s’emparer du potentiel de la data. Pour mieux prendre la vague, les dirigeants doivent répondre à plusieurs questions : Comment capitaliser sur le modèle économique SaaS ? Quelles sont les nouvelles matrices d’acquisitions de clients qui permettent de se différencier ? Et quelles compétences pour industrialiser ces nouvelles pratiques ? 

Autant de questions sur lesquelles les directeurs généraux, commerciaux et marketing d’éditeurs de logiciels de tailles variées, ont débattu lors de ce dîner-débat de la rédaction Alliancy.

Photos : Guillaume Ombreux

Sylvain Fievet, directeur de la publication d’Alliancy a rappelé en introduction que les éditeurs de logiciels étaient encore profondément « centrés sur leurs produits et solutions plutôt que sur leurs clients dans leurs communications et leur dialogue avec l’écosystème. Or, aujourd’hui la donne change et même en BtoB, c’est une véritable animation de leurs clients et de leurs partenaires qui est attendu. C’est une remise en question profonde pour les équipes marketing comme pour les équipes commerciales ». En co-animation de l’échange, Dorian Marcellin, journaliste Alliancy a également interrogé : « Comment évaluez-vous aujourd’hui la maturité du secteur de l’édition du logicielle en France sur sa propre transformation ? Et quelle place a pris la donnée dans cette transformation ? »

Emmanuel Obadia, VP Marketing CX EMEA, Oracle

« En tant que grand groupe, Oracle a une organisation qui voit se côtoyer 1500 marketeur avec près de 40 000 commerciaux. Nous changeons de business model pour mettre réellement le client au centre, en rendant les problématiques technologiques les plus transparentes possibles pour lui – notamment avec le cloud. C’est pour cela que les points de référence absolus doivent aujourd’hui être l’expérience client idéalement sans effort et la data. En effet, seule la donnée permet d’arbitrer entre différentes propositions et expériences, qu’elles soient one-to-one, one-to-few ou one-to-many. Pour y parvenir, il faut décloisonner les données de tous les silos de l’entreprise (ventes, marketing, commerce - digital et physique, service client et back office), les augmenter des données tiers qui viennent du digital (ID Graph) et y ajouter une intelligence souvent artificielle pour rendre le tout actionnable en temps-réel. C’est un processus qui peut être long et douloureux pour une entreprise mais il est obligatoire, car c’est le seul moyen de vraiment permettre de changer l’expérience de nos clients à grande échelle pour tendre au B2ME en temps-réel pour chacun des milliers voire millions d’individus interagissant avec nos marques sur tous les canaux.»

Béatrice Piquer, Chief Marketing Officer, Talentia Software

«  Derrière le changement de modèle comme celui du SaaS pour un éditeur de logiciel, la question est bien celle du changement de la culture d’entreprise. Il s’agit de passer d’une culture centrée sur le produit à une culture centrée sur le client, avec toutes les évolutions de mode de fonctionnement en interne qui vont avec. Mais plus encore, on comprend vite qu’il n’est plus seulement question d’aligner le commerce et le marketing sur le client, il faut que cette prise de conscience aille bien au-delà, jusqu’à la R&D par exemple. Et en parallèle, quand on multiplie les outils pour y parvenir, de nouvelles questions se posent. Notamment comment garantir un référentiel unique et actionnable, quelle que soit l’origine de la donnée ? »

Bruno Delhaye, Président Directeur Général, Holy-Dis

« Depuis les années 80, nous avons toujours su nous adapter aux grands changements de paradigmes technologiques, même quand ils impliquaient des évolutions de business models. Même pour le SaaS, où nous avons pu éviter l’effet ciseaux bien connu lié au lissage des revenus dans le temps. Le SAAS nous a également incité à accélérer l’adaptation de nos méthodes et outils Marketing. Nous avons accompagné les évolutions des besoins de nos clients et nous avons continué à jouer la carte de la proximité pour les accompagner et mesurer la réelle valeur ajoutée que nous leur apportons au travers nos solutions de gestion des plannings et des temps. Nous avons digitalisé et nous nous sommes outillés pour automatiser et gérer plus de volume (Marketing Automation, nouveau CRM, plateforme de webinar, centre d’aide avec chat…). Pour mener ces changements, le plus important me parait être, au-delà des outils, une pédagogie permanente vis-à-vis des équipes sur ce qui est vraiment attendu d’elles, mais aussi un effort constant de décloisonnement de l’organisation .»

Régis Bergot, PartnerShips & Alliances et Partenariats, Sidetrade

« Sidetrade propose des solutions basées sur l’intelligence artificielle pour les équipes commerciales, marketing et finance. L’ambition est bien de faciliter l’évolution des pratiques à tous les niveaux : vente, fidélisation, encaissement des factures... L’innovation est dans notre ADN : nous avons construit notre activité sur le SaaS dès notre création en l’an 2000, alors que le terme lui-même n’était pas encore employé et nous avons pris dès 2015 le virage du big data, puis de l’IA, en tirant partie des capacités exponentielles des infrastructures. S’agissant de nos propres pratiques commerciales et marketing, nous bénéficions évidemment des processus et technologies que nous développons pour nos clients, et nous veillons dans ce domaine à mettre en œuvre les meilleures pratiques métier.»

Marie Iserbijt, Directrice Marketing & Communication, Atos France

« Un groupe de la taille d’Atos a été amené à utiliser de nombreux outils différents dans la transformation de ses efforts marketing et commerciaux. Il faut à ce titre noter que ce n’est jamais la solution dont on s’équipe qui est déterminante ; bien plus la capacité de nos commerciaux a être dans une logique d’animation tactique et permanente des 40 grands comptes qui composent la majorité de notre chiffre d’affaires. Cela passe à la fois par du nurturing et par un focus sur la détection de nouveaux projets. Pour y parvenir il s’agit de former encore et encore les équipes pour développer cette expertise. En complément, nous recrutons des data analystes et nous cherchons à desilloter toujours plus les différents canaux de données… avec l’objectif un jour de faire émerger un véritable datalake commun qui apporte une valeur directe à tous nos commerciaux.»

Sébastien Cochard, VP Sales & Operations, Tilkee

« Tilkee est une plateforme qui détecte, analyse et comprend les signaux d’intérêt des prospects afin d'améliorer les process commerciaux et marketing des entreprises et augmenter leurs ventes, nous sommes donc bien conscient de l’importance de la donnée dans les nouveaux modèles d’acquisition de clients pour les entreprises. En interne, notre problématique est presque l’inverse de celle de nombreux éditeurs. En effet, nous sommes une start-up et toutes nos équipes sont composées aujourd’hui de collaborateurs qui ont moins de 30 ans. Pour eux, les approches digitales conjointes entre marketing et commerce sont naturelles. Les fonctions sont parfois mêmes confondues pour certains profils. En revanche, nos objectifs sont davantage centrés sur d'autres enjeux et notamment de les faire monter en puissance sur les fondamentaux de ces rôles : le focus des actions, la vente stratégique, l'animation d'un écosystème partenaire… Le sujet n'est pas tant sur la technologie mais surtout sur l'humain et sa capacité à appréhender et à intégrer les changements rapidement, que l'on soit un éditeur de logiciels ou une entreprise du CAC 40.»

Antoine Rouillard, Directeur Général Délégué, Berger Levrault

« Notre projet de transformation à horizon 2020 a été construit autour de trois axes : l’internationalisation, l’orientation citoyenne, et le changement de nos modes de travail. Nous avions la volonté de nous transformer « sans rien nous interdire » face aux baisses de budget de nos clients collectivités. Cette transformation va donc bien au-delà du modèle SaaS, car l’impact de la plateformisation c’est aussi une ouverture de l’entreprise sur toutes les parties prenantes de son écosystème. Les rapports avec les prospects, les clients, les partenaires changent du tout au tout dans ce cadre. Pour s’adapter, il est certain que les investissements doivent être massifs autour de trois axes : la digitalisation de la relation avec le client ; la transformation des compétences et des profils des commerciaux pour qu’ils deviennent des animateurs de communautés et des coordinateurs d’intelligence ; et enfin une attention nouvelle portée sur la prospection et le nurturing pour vraiment transformer les pratiques… Quitte dans certain cas à outsourcer cela si le contexte le permet ! »

Frédéric Massy, Chief Marketing Officer, Itesoft

« Quand un éditeur redéveloppe son offre en mode SaaS, ce n’est pas un simple changement de modèle. Il faut apprendre à repositionner l’offre avec le marketing, apprendre à vendre différemment… et surtout accompagner les changements de rôle et de fonctionnement de beaucoup de nos collaborateurs. En filigrane, la question la plus importante est donc « pourquoi fait-on cela ? ». Toute l’organisation doit bien comprendre l’objectif, le bénéfice pour nos clients mais aussi ce que cela signifie pour eux dans leur évolution. Ce n’est pas juste une histoire de conviction marketing. Avoir une réponse claire, compréhensible par tous, est une composante importante de la résilience que tout éditeur de logiciel doit acquérir, car la transition vers le SaaS est une épreuve de longue haleine et les prochaines années continueront d’apporter leurs lots de changements et de transformations. Il faut s’assurer d’embarquer tout le monde pour avancer. »

Benoit Bossuet, Directeur Marketing & Communication, PTV Group

« Dans mes expériences successives, j’ai pu prendre conscience que dans certaines grandes entreprises, toutes les actions marketing et commerciales sont mesurées mais avec souvent très peu d’intérêt pour agir en en tirant des enseignements concrets. Dans des entreprises plus petites, au contraire un simple tableur peut permettre de répertorier tous les leads très efficacement quand les équipes savent s’en emparer. Chez un éditeur de la taille de PTV, nous devons à la fois développer de nombreux outils et de nouvelles pratiques, mais aussi savoir rester simple. Il ne faut jamais oublier l’essentiel : la création d’une excellente symbiose entre marketing et commerce et garder les relations humaines au centre de tout. Nous nous intéressons de très près au Social Selling, qui aujourd’hui offre enfin de superbes opportunités. »

Stéphane Jobard, Directeur des Alliances et Partenariats, SRCI Groupe Salvia

« Nous ne sommes pas nés dans le cloud ni dans le SaaS et il a donc fallu faire évoluer à la fois nos produits et notre business model. Notre marché est vertical et il se comprime, car nos clients, bailleurs sociaux et collectivités, se doivent de fusionner. Un des changements importants est pour nous d’apprendre à ne pas tout faire nous-même et de travailler l’écosystème : aller chercher à l’extérieur les expertises précises, c’est une évolution significative de mindset pour une entreprise de notre taille. De la même façon, nous devons mener des changements importants au sein de nos équipes commerciales et marketing afin de revoir l’animation de la communauté client en prenant en compte le fait que nous adressons maintenant majoritairement des grands comptes.»

Alexandre Garner, CEO, AWE

« Nous observons un mouvement qui voit les éditeurs de logiciels devenir également des éditeurs de contenus, variés et de qualité, pour alimenter des stratégies marketing basées sur le digital et la data. Ils animent en effet de cette façon la communauté de leurs clients et de leurs prospects montrant qu’ils comprennent leurs enjeux et leurs besoins. Dans cette logique, ils sortent du traditionnel funnel vertical, pour entrer dans une dynamique circulaire bien plus vertueuse. En effet, les programmes marketing relationnels continuent après que les prospects sont devenus clients. Ceux qui réussissent ont compris que la data était au cœur du sujet, mais qu’il ne suffisait pas de l’avoir et de la réunir dans un datalake pour « faire du prédictif »… De nombreuses pratiques doivent ainsi évoluer à la fois au sein des équipes marketing et des équipes commerciales..»

Maxime Pialat, Chief Executive Officer, Supertripper

« En tant que start-up spécialisée dans les solutions pour les voyages d’affaires, nous ne faisons pas de séparation organisationnelle entre notre équipe marketing et sales : nos collaborateurs portent les deux casquettes en permanence. Nous voyons bien à ce titre tous les avantages d’une coexistence entre des expertises très complémentaires. Et nous avons de même bien perçu l’impact des nouvelles méthodes d’acquisition de clients, pour lesquelles les données sont essentielles. Pour tout dire, depuis que nous avons changé notre organisation pour être réellement « drivé par la data », nous avons multiplié par quatre notre taux de closing. »

Brigitte Savournin, Marketing Director, Rydoo

« En tant que corp-up du groupe Sodexo (association de corporate et start-up) spécialisée dans la gestion des notes de frais et des voyages d’affaires, notre organisation combine le meilleur des deux mondes, à savoir l’état d’esprit d’une start-up combiné à la puissance d’un grand groupe. Mais cette situation privilégiée ne nous empêche pas de voir à quel point l’alignement entre le commerce et le marketing autour de nouvelles pratiques est clé pour notre activité. Nous avons la chance d’être une entreprise très digitalisée dès le départ, mais cela ne veut pas dire que nos transformations en la matière ne sont pas importantes. Nous associons nos leviers digitaux à d’autres plus offline qui tendent à monter en puissance. En effet, lors des rencontres physiques, les niveaux d’engagement sont beaucoup plus forts vis-à-vis des prospects et des clients.»

Michel Mariet, Directeur Partner Experience & Communication, Oracle Alliances & Channels EMEA

« On peut considérer qu’à l’origine, le marketing était en charge de la connaissance du marché et de la fourniture des outils d’aide à la vente aux commerciaux. Il s’est laissé déposséder de ces missions petit à petit avec les plateformes GAFA, le changement de modèle de vente des solutions Cloud et l’apport des technologies qui autonomisent les ventes… mais il existe des opportunités pour qu’ils se les réapproprient. Le marketeur doit reprendre ce rôle de « sales enabler », même si cela passe par le recrutement de nouveaux profils et de nouvelles compétences pour contribuer à la création de valeur mesurable qu’offre le digital. Il faut aussi travailler l’alignement avec les ventes qui ont la connaissance des clients et partenaires. De cette manière, il pourra aussi actionner les bonnes pratiques et outils autour de la notion cruciale d’écosystème – qui a pris une importance déterminante dans le nouveau contexte de co-pétition d’une ‘experience economy’.»

Stéphane Levy, Manager Sales Enterprise, McAfee

« Nous sommes tous confrontés au même paradoxe, en tant qu’éditeurs de logiciels. Il est plus que jamais important de travailler l’intimité vis-à-vis de nos clients, en prenant le temps de mieux les comprendre ainsi que leurs usages dans un monde qui devient de plus en plus complexe. Mais en parallèle, les cycles – de décision, d’achats, mais aussi de transformation technologique – deviennent de plus en plus rapides, et nous n’avons plus « le temps de prendre le temps ». Il faut donc choisir ses combats et pour cela bien comprendre les organisations et la décision d’achat : nous devons avoir les

informations disponibles pour pouvoir privilégier des actions très précises qui feront la différence, dans un milieu très compétitif. Et ne pas perdre notre temps sur les autres. »

Matthieu Bonenfant, Chief Marketing Officer, Stormshield

« Nous sommes le premier éditeur français pure-player en cybersécurité. Même si nous sommes une filiale d’un grand groupe, nous conservons également une importante autonomie organisationnelle. Cela nous a permis de nous adapter vite face aux importants changements que nous avons vus sur notre marché. Nous avons rapidement pu faire évoluer les modes de travail de nos équipes pour saisir de nouvelles opportunités liées à la transformation numérique de nos clients… mais la clé est surtout de savoir partager le sens de ces changements et avoir un alignement stratégique sur ce que les nouveaux modèles impliquent pour chacun. En la matière, plus encore que l’expertise technologique, le fait d’avoir réussi à mettre en place une culture d’échange très à plat entre nos 300 collaborateurs, dont 50 au commerce et 20 en marketing, a été une vraie force. »

Olivier Brzustowski, Partner, AWE

« Nous voyons aujourd’hui des niveaux de maturité variés dans le BtoB, mais de façon surprenante, les spécialistes du digital que sont les éditeurs de logiciels ne sont pas les plus avancés en termes de pratiques marketing et commerciales reposant sur le digital ! Aujourd’hui, environ 50% de nos clients ont transformé leur marketing pour le mettre au service du commerce, mais seuls 10% sont arrivés au stade d’être de véritables partenaires. Beaucoup d’acteurs se sont équipés d’outils, mais ils les utilisent souvent très mal. Et il n’y a rien de pire que quand les données sont mal récoltées ou incomplètes et qu’on ne peut pas les utiliser pour prendre des décisions, ou quand les leads si difficilement générés sont envoyés directement dans des « trous noirs » dans l’entreprise, pour ne jamais être rappelés ou traités.»

Marc Salingardes, Senior Director EMEA Partners & Alliances, Enterprise & CyberSécurity, Symantec

« Quand on s’interroge sur la transformation des pratiques marketing et commerciale et des stratégies d’acquisition, il ne faut pas oublier de se poser la question des métriques du succès. Chez Symantec, malgré notre spécialisation en cybersécurité, nos critères ont vocation à être les mêmes que ceux de Netflix ou Amazon Prime pour le grand public. Quels sont les taux de pénétration de nos outils ? Et quels sont les taux de renouvellement ? En la matière, toutes les innovations ne remplaceront pas une vision experte et une vision fine du marché et des clients. D’où l’importance d’ajuster en permanence les actions par client, en fonction de la connaissance que l’on a d’eux grâce aux données et au digital. Notre objectif doit être d’avoir la même adoption avec nos produits dans notre écosystème, que ce que l’on retrouve aujourd’hui chez des acteurs comme Instagram ou TikTok pour leurs utilisateurs. »

Huxi Li, Chief Technical Officer, Holy-Dis

« Les transformations nécessaires pour les sujets marketing et commerciaux à court terme ne doivent pas nous faire oublier l’importance des enjeux de long terme, c’est-à-dire de marketing stratégique et global. Ceux-ci demandent un engagement humain et technologique, en termes de choix et de visibilité sur la roadmap, d’autant plus fort, qu’ils impacteront ensuite toutes les décisions et communications qui seront pris à un niveau tactique.»

Un diner organisé en partenariat avec AWE, data minded B2B.

AWE accompagne depuis 10 ans les acteurs du B2B dans la digitalisation de leurs process marketing sales. Spécialiste de la donnée, AWE aide également ses clients à mesurer le retour sur investissement de leurs dispositifs digitaux.