Emeline Bourgoin, DRH d’ING en France, décrit la transformation nécessaire du rôle du DRH face à l’évolution des modes de travail. Elle revient également sur les changements qui animent « l’écosystème du DRH ».
Alliancy. Quel regard portez-vous sur l’année écoulée en termes d’évolution des modes de travail ?
Emeline Bourgoin, DRH d’ING en France
Emeline Bourgoin. 2020 a été l’année des possibles. Il y a un an, qui aurait imaginé qu’en mars 2021, 97% de nos collaborateurs auraient la capacité de travailler de leur domicile et que nos managers auraient la capacité d’animer leurs équipes et leurs communautés avec les mêmes niveaux d’engagement ?
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Lors du premier confinement, nous sommes passés de 50% à 97% de collaborateurs en travail à distance en seulement 7 jours. Au-delà de cette évolution majeure des modes de travail, beaucoup de nouveaux repères ont dû émerger sur le rapport entre vie professionnelle et personnelle et la recherche de sens au quotidien, dans un contexte d’incertitude souvent angoissant. Cette situation nous a fait veiller plus encore sur la santé de nos collaborateurs : nous menons l’enquête toutes les 6 semaines sur le moral des équipes, nous fournissons plus de conseils aux collaborateurs pour mieux articuler son quotidien, mais aussi des outils spécifiques pour les managers afin qu’ils fassent évoluer leurs pratiques, que ce soit en termes de déconnexions, d’échanges informels ou de co-développement entre managers.
Avez-vous des exemples de nouvelles pratiques simples à mettre en œuvre pour l’entreprise ?
Emeline Bourgoin. Nous avons multiplié les initiatives pour garder du lien social, avec par exemple « ING Loisirs » qui permet de découvrir les passions des uns et des autres. Nous avons généralisé les cours de sport en ligne également. Nous voulons valoriser les initiatives de nos collaborateurs. Une des membres de notre équipe est coach sportive pour d’autres équipes ING. Elle a fait sont 159e cours aujourd’hui ! C’est vraiment fort.
Nous avons aussi défini de nouvelles pratiques pour limiter les risques psycho-sociaux : pas de réunion avant 9h et après 18h, ni à l’heure du déjeuner. Nous avons réduit la durée de toutes les réunions de 5 minutes systématiquement pour permettre un temps de battement entre chaque échange. Depuis quelques semaines, nous avons aussi lancé le no-meeting challenge. Dans le cadre du couvre-feu, pas mal de gens étaient bloqués chez eux avec l’arrivée des beaux jours, nous avons limités les réunions le mercredi et le vendredi après 16h, pour laisser de la flexibilité et de l’autonomie dans le travail, et donc la possibilité de faire plus facilement des courses ou d’aller prendre l’air.
Quels sont les changements qui vont vraiment être pérennisés ?
Emeline Bourgoin. C’est une question très importante. D’ailleurs, le groupe de travail « Future of Work » d’ING, qui a été créé en juillet 2020 pour y réfléchir, a changé récemment son nom pour « New Normal » afin de signifier que sur beaucoup de sujets, il n’y aurait pas de retour en arrière. La semaine de cinq jours au bureau est clairement révolue pour nous. Nous serons dans une logique de 50% de temps en présentiel maximum. Cela veut dire pérenniser les outils mobiles et collaboratifs et toutes les pratiques qui vont avec.
Nous allons renforcer la politique de formation en continue. Depuis le 1er mars nous avons développé un outil interne, MyLearning pour offrir du contenu de formation pour les équipes. On les accompagne pour que cela devienne un réflexe : tout comme on peut faire 20 minutes de gym le matin, on peut muscler son cerveau pendant 20 minutes dans la journée grâce à cet outil. En parallèle, les processus de recrutement 100% digitalisés vont être pérennisés. Mais nous voulons aussi donner le goût de la culture de l’entreprise à travers de nouvelle pratiques… Nous testons donc des rencontres à plusieurs, plus informelles avec les candidats, plutôt que de seulement reproduire des entretiens très classiques.
En fait, pour arbitrer, notre question clé est : quels sont les usages aujourd’hui qui renforcent la culture d’entreprise, le sentiment partagé d’appartenance dans ces conditions ? Traditionnellement chez ING, les collaborateurs affirment qu’ils ont « le sang orange » (la couleur officielle du groupe, ndlr) ; ce n’est pas anodin. Comment garde-t-on ce sentiment malgré la distance ? Notre conviction est qu’il ne faut pas céder à la dictature de l’agenda, comme cela a été le cas dans les premières périodes de confinement, nous devons travailler très fortement l’informel et tout ce qui est à l’interstice du travail quotidien. Cela signifie que le rôle du DRH et de son équipe doit être beaucoup plus actif sur ce point. Que cette attention portée aux collaborateurs dans leur globalité soit un aspect cœur de stratégie. Mon souhait, c’est de mettre le capital humain au même niveau que le capital financier dans la banque.
A quels autres changements majeurs vous préparez-vous dans les prochaines années pour les collaborateurs ?
Emeline Bourgoin. D’abord, je pense que la guerre des talents va s’intensifier de façon mondialisée. Des entreprises vont chercher dans tous les pays leurs acteurs clés en disant : n’importe qui peut travailler de n’importe où dans le monde, sans déménager avec toute sa famille, sans trop de contrainte. C’est un changement de promesse majeur pour les grandes organisations qui va tendre le marché, surtout sur les profils rares.
Ensuite, nous avons tous constaté que le travail à distance renforce les inégalités : selon la taille de sa maison, son environnement familial… Les entreprises doivent pallier cela en offrant la possibilité de revenir au bureau quand c’est adapté et avec des enveloppes financières pour mieux équiper les collaborateurs chez eux. Mais d’autres inégalités se constatent par ailleurs : nous travaillons auprès des quartiers prioritaires avec le programme « La France, une chance », pour ouvrir au maximum le monde assez restreint socialement de la banque. Maintenir cet effort en tout digital est un défi important. C’est une source d’isolement potentiel supplémentaire. Nous poussons donc au maximum le mentorat des jeunes issus de ces quartiers, des semaines de découverte pour leur présenter nos métiers… Il faut laisser du temps à nos collaborateurs pour être proactif également dans ces engagements. Depuis 2020, l’entreprise offre par exemple une demi-journée supplémentaire par an pour que chaque collaborateur puisse participer à des actions de bien communs.
Alors que les banques s’ouvrent de plus en plus sur de nouveaux partenaires et de nouveaux écosystèmes, avec l’exemple médiatique de l’open banking, quelle posture doit adopter un DRH ?
Emeline Bourgoin. Mon rôle de DRH dans ce cadre-là est de donner les moyens au manager d’être des leaders inspirants qui font grandir leurs équipes, plutôt que d’être dans une logique de managers traditionnel du secteur bancaire. C’est un important programme à faire vivre. Dans cette perspective, nous déployons le « Think Forward Leadership program », pour permettre à chaque manager de créer son « purpose » et de muscler la confiance dans et avec ses équipes. Nous avons la chance au sein du groupe d’avoir beaucoup évolué déjà sur les façons de travailler. Nous sommes notamment passé en mode Agile depuis 5 ans déjà. L’Agile way of working d’ING a été déployé à l’échelle et est clairement visible chez ING en France depuis 2019. Ces pratiques sont très responsabilisantes pour les managers et les collaborateurs. Or, cette autonomie, ce sens de l’initiative, sont vraiment les points clés qui permettent à une entreprise de s’ouvrir vers de nouveaux écosystèmes et d’avoir des relations novatrices avec des partenaires.
De tels changements internes se voient rapidement à l’extérieur aussi. C’est très clair par exemple en matière d’écosystème « RSE » : nous accueillons la diversité au sein de nos équipes, avec un impact notable en termes de business et de performance. Mais c’est bien au DRH de porter ce message au départ pour en faire prendre conscience à tous les leaders. Par exemple, nous avons un objectif au niveau de l’entreprise d’avoir des plans de succession managériale complètement paritaire. Pour rendre ceci possible, le DRH doit obligatoirement se mobiliser pour aller chercher de nouvelles sources de recrutement, dans d’autres quartiers, pays et environnement… Afin que nos salariés soient représentatifs de la diversité de la population en générale et donc de la diversité de nos clients.
Dans la même lignée, le développement d’une nouvelle dynamique d’écosystème est clé pour la transition écologique. Nous avons fortement conscience que la dégradation de l’environnement est à la fois source d’inégalité et la conséquence de ces inégalités. Nous devons donc interagir avec de nouveaux types d’acteurs mobilisés sur ces questions, que ce soient des associations ou des professionnels, pour pouvoir jouer notre rôle sur le sujet. Ce n’est pas forcément un réflexe naturel dans une organisation RH, mais pour nous aider à changer, nous avons aussi accès aujourd’hui à tout un écosystème d’innovation RH qui s’est créé ces dernières années, avec des start-ups qui changent les pratiques et digitalisent les usages.
Comment un DRH peut-il animer efficacement une telle variété de nouveaux écosystèmes ?
Emeline Bourgoin. Il faut un cadre très clair d’action, qui soit partagé avec les collaborateurs pour définir le contour de leur autonomie et l’espace de liberté et de créativité. Pour y parvenir, il faut qu’on définisse nos priorités très clairement et main dans la main avec la Communication, nous devons rendre visible cela pour que chaque équipe se fixe ses objectifs et ses délais. Pour définir ce cadre et ensuite les équipes se fixes des objectifs, les délais pour atteindre les points clés de notre stratégies. Nous avions des « Obeya rooms » (concept issu du lean management, ndlr) pour partager les objectifs de chacun : elles ont été complètement digitalisé pour conserver cet usage malgré l’évolution des modes de travail. La force des écosystèmes se voient quand le collectif sait créer de l’engagement et de la responsabilisation à l’échelle de l’équipe.
Qu’en est-il de l’animation de la relation avec vos partenaires traditionnels ?
Emeline Bourgoin. Evidemment les partenaires sociaux restent essentiels pour rendre possible l’ensemble de ces évolutions en cours. Un changement de relation s’était déjà opéré avec les ordonnances de 2017 sur le dialogue social, afin de faciliter les échanges. Aujourd’hui, la priorité est de préserver ce lien, malgré la généralisation du travail à distance. C’est une complexité supplémentaire qui demande un engagement fort du DRH. Depuis un an, nous avons ainsi systématisé les échanges informels avec tous les acteurs et en particulier les élus du personnel, pour garder une relation de confiance. Il est vraiment nécessaire de passer plus de temps et d’effort sur la relation avec nos partenaires traditionnels depuis le début de la crise.