Engagement des collaborateurs : Manutan est passé à la méthode OKR

Pour donner à ses collaborateurs l’envie de rester dans l’entreprise, une piste intéressante consiste à les associer aux orientations stratégiques. Reste à trouver comment ! Parmi les solutions les plus opérationnelles, il y a la méthode OKR. Antoine Compin, directeur général de Manutan France, l’a mise en place en 2021. Explications.

Antoine Compin, directeur général de Manutan France

Le groupe Manutan réalise un chiffre d’affaires de plus de 900 millions d’euros dans l’e-commerce BtoB : il distribue des équipements aux entreprises, collectivités et artisans. L’entreprise a adopté la méthode OKR (Objectives & Key Results), dont les racines remontent aux années 1950. A l’époque, Peter Drucker, « le pape du management », introduit le management par objectifs, qui sera renommé en “OKR”.

Vingt ans plus tard, Andy Grove (Intel) reprend la méthode à son compte. C’est à ce moment-là – troisième ricochet – que John Doerr, l’un des premiers investisseurs de Google, assiste à une conférence d’Andy Grove. Séduit par la méthode, il l’importe chez Google à la fin des années 1990. Les OKR ont été adoptés dans des milliers d’entreprises, start-up, PME et grands groupes, en particulier dans la Tech, chez Twitter, Linkedin, Netflix, Oracle, Amazon, Slack, Vinted, Spotify…

A lire aussi : Management : le principe de reconnaissance

O comme « Objectives » : volontairement très ambitieux, les objectifs indiquent la direction vers laquelle l’entreprise veut progresser. KR comme « Key Results » : les résultats, accompagnés de leurs métriques (les deux sont indissociables) indiquent si l’on se trouve sur la bonne trajectoire. Il faut relier chaque KR à une séquence temporelle, par exemple : « Dans trois mois, notre taux de conversion à l’issue de la période d’essai doit avoir franchi la barre des 30 %. »

L’un des grands intérêts des OKR, c’est d’en confier la définition aux équipes, qui à partir des grandes orientations stratégiques du Comex fixeront elles-mêmes leurs propres objectifs tactiques. Ils seront évalués à titre collectif (les OKR ne sont pas un outil de mesure de la performance individuelle).

« Nous sommes une entreprise apprenante, qui encourage la montée en compétences de ses collaborateurs, comme en témoigne notre Université, bâtie sur trois étages, rappelle d’abord Antoine Compin. Nous avons été labellisés pour la sixième année consécutive Best Workplaces France par Great Place to Work. Et nos collaborateurs le disent : ils ont besoin d’avoir une vision globale, de co-construire la trajectoire de Manutan, de comprendre leur contribution dans l’entreprise… »

La méthode OKR vient répondre à ces attentes. « Après une année de tests sur certaines équipes, puis un déploiement sur l’ensemble des équipes et en Europe, nous entrons désormais dans la troisième année. C’est très puissant. Chaque équipe reçoit les KR du niveau supérieur et les décline pour son service, pour contribuer aux résultats attendus. Les managers ont plus de facilité à expliquer le sens et la mission à leur équipe. Chacun comprend le rôle qu’il a à jouer. »

Deuxième élément-clef relevé par Antoine Compin : « Les OKR permettent de nous focaliser sur les mêmes priorités. Et cela valorise les interdépendances dans l’entreprise : personne ne peut dire “Moi, je peux réaliser mon objectif tout seul.” Il faut s’appuyer tantôt sur l’équipe commerciale, tantôt sur le digital ou le marketing… C’est un vrai travail d’équipe. »

Les KR ont été découpés par trimestre et une communauté spécifique a été constituée chez Manutan, regroupant des directeurs et des managers dans l’ensemble des fonctions groupe. Ce comité de pilotage se réunit tous les trois mois pour faire le point sur les progrès de la méthode en interne. « Les OKR amènent le Comex à être plus précis et les collaborateurs à se parler davantage, conclut Antoine Compin. Une meilleure communication fait naître plus d’entraide. Les OKR nous aident aussi à prioriser les (nombreux) projets qui apparaissent au fil de l’année. Si j’avais pu le faire plus tôt, je l’aurais fait : je n’y vois que des avantages. Chaque équipe s’approprie ses KR et définit les actions permettant d’atteindre le résultat attendu. Les équipes ont donc la responsabilité d’identifier les actions nécessaires et de définir un plan d’action partagé avec les autres équipes. Cette latitude dans l’établissement de ce plan favorise l’appropriation des OKR, et contribue à faire de chacun de nos collaborateurs un contributeur au développement de l’entreprise. »