Sophie Marot-Rémy (Euler-Hermes) : « Embarquer les directions métier sur des nouvelles offres innovantes est notre priorité. »

>> Cet article est extrait du guide Les défis d’un nouveau monde à télécharger « Mettre l’humain au cœur de la digitalisation : les best practices des Chief Digital Officers ».

Avec la très forte accélération des usages digitaux induite par la pandémie, Sophie Marot-Rémy, Chief Digital Officer chez Euler Hermes France, a vu son rôle évoluer. Pour elle, il s’agit désormais de se concentrer sur l’innovation et de détecter les grandes tendances à venir pour préparer les équipes aux nouveaux enjeux du numérique.

Au plus fort de la crise sanitaire, quelles initiatives avez-vous prises pour garder le contact avec vos collaborateurs et continuer à mener à bien les projets en cours ?

Sophie Marot Remy – Euler Hermes

Sophie Marot-Rémy : Mon équipe était déjà à l’aise avec le numérique. Je n’ai pas eu à faire un accompagnement sur l’utilisation des outils. Nous nous sommes retrouvés dans la situation inverse, à savoir une profusion de solutions… Il a fallu déterminer lesquelles étaient nécessaires pour faire quoi. Cela parait basique mais la question de l’usage est importante. Il a fallu créer de nouveaux rituels d’équipe et se mettre d’accord sur de nouvelles règles d’interaction. La transversalité est un enjeu en soit, et encore plus à distance.

Qu’est-ce qui a changé au sein de votre entreprise ?

S.M-R : C’est le rapport au temps et au lieu de travail. Il y a de nouvelles attentes… une plus grande flexibilité de l’employeur, la possibilité de télétravailler ailleurs que depuis le domicile, une réelle autonomie organisationnelle. Les entreprises qui trouveront les meilleurs accords d’hybridation seront celles qui auront un vrai atout dans leur marque employeur.

Pour aller plus loin :  Retour sur l’échange digital « Accompagner l’humain dans la digitalisation : quels quick-wins mettent en avant les Chief Digital Officers ? » 

Dans ce contexte, le CDO doit-il faire évoluer sa posture vis à vis du reste de l’organisation ?

S.M-R : Le rôle du CDO a évolué avec la maturité digitale acquise pendant la crise. Toutes les entreprises ont gagné 4 à 5 ans de pratique dans les usages numériques. Au-delà des outils, certains sujets ont connu une très forte accélération comme celui des réseaux de distribution. L’e-commerce est devenu à cet égard un axe de développement prioritaire pour tous les grands groupes. Nous sommes assez convaincus que l’accélération des achats en ligne que connait le B2C va se transposer dans le B2B, avec des volumes beaucoup plus importants et dupliquant les habitudes de consommation acquises dans le monde professionnel, y compris dans les achats dits stratégiques de l’entreprise. Pour Euler Hermes, c’est un sujet essentiel. Les CDO doivent porter la transformation digitale et l’innovation, ce qui veut dire combiner la capacité à faire avancer des projets structurants aujourd’hui tout en analysant les disruptions à venir. C’est mon rôle de préparer l’entreprise à ces nouveaux enjeux.

Quels exemples de quick-wins peut-il mener pour illustrer cela ?

S.M-R : Désormais, nous évangélisons beaucoup moins sur les outils et beaucoup plus sur l’évolution du marché et les nouveaux « game changers ». Nous continuons à créer des rencontres entre les fintechs et nos différentes directions en interne, et à apporter des éclairages sur les nouveaux métiers du numérique… Pour autant, montrer les nouvelles tendances et embarquer les directions métier sur des nouvelles offres innovantes est notre priorité.

Selon vous, faut-il repenser les solutions pour les rendre plus facilement adoptables ?

S.M-R : C’est le cas. Il y a un effort et un investissement à faire. Il faut repenser l’attractivité du lieu de travail et sa complémentarité par rapport au domicile, ce qui veut dire une réflexion sur les outils… Il faut réfléchir à la place du numérique comme facilitateur des relations humaines. Nous n’avons pas encore trouvé les bonnes modalités de cette hybridation. La crise nous a montré qu’une autre manière de travailler était possible mais elle a aussi pointé la nécessité de conserver de la convivialité et de la transversalité. Il faut repenser les moments collectifs différemment. Pour que les collaborateurs soient contents de revenir au bureau, il faut qu’ils y trouvent un bénéfice concret : des espaces de travail mieux équipés et qui favorisent le contact avec les autres, une technologie plus efficace que chez eux…

Pendant le workshop, vous avez notamment dit que vous comptiez conserver ces évolutions dans la durée. Comment cela se concrétise-t-il au sein de votre organisation ?

S.M-R : J’ai souhaité maintenir les réunions d’équipe en présentiel car pouvoir se réunir tous ensemble dans un temps ritualisé crée des dynamiques. Pour tout le reste, les outils collaboratifs permettent de faire un point régulier sur les projets et d’avoir un reporting d’activité partagé (sur slack ou teams par exemple), où chacun peut venir commenter comme sur un réseau social, proposer des solutions, poser des question… C’est beaucoup moins descendant et surtout, ce n’est plus exclusif entre le collaborateur et le manager. Nous avons conservé ces pratiques car elles font partie selon moi partie des très bonnes choses qui ont émergé de cette période.