[Tribune] La flexibilité c’est bien, à condition d’avoir conscience de l’impact du travail hybride sur l’individu et l’organisation

En matière d’organisation, il n’y a pas de réponse évidente. Toutes les entreprises ne souhaitent pas adopter le télétravail à 100% et tous les salariés ne veulent pas d’un retour au 100% présentiel. Damien Grandemenge, DG de Lucca, nous livre son analyse.

Damien Grandemenge, DG de Lucca

Tout est question d’équilibre et le travail hybride semble bien s’imposer comme une tendance durable. Cependant, ce mode d’organisation s’annonce comme un grand laboratoire d’innovation qui doit s’appréhender comme tel.

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Car le travail hybride à des conséquences directes sur l’organisation, tout comme sur l’individu. Processus, performance, QVT, lien social, engagement, collaboration, plaisir … sont autant de sujets qui doivent appeler notre pleine vigilance et des actions concrètes pour permettre la pérennité saine et efficace de ces nouveaux modes de travail.

Le faux pas de l’urgence

Grâce à la transformation numérique des entreprises, l’automatisation des processus et l’adoption massive du télétravail, la nouvelle normalité prévoit une plus grande flexibilité. Le concept même de flexibilité révolutionne le principe de collaboration, de culture d’entreprise, de cadre de vie, d’expérience collaborateurs, devenant même gage de recrutement et de rétention des talents, notamment de la génération Z. Les entreprises qui n’anticipent pas ces changements iront droit dans le mur.

La principale raison pour laquelle nous avons si bien « résisté » à la crise chez Lucca, c’est que tous les processus RH et administratifs étaient déjà dématérialisés et automatisés. Sur le plan organisationnel, la pandémie n’a pas été un obstacle à la vie des Luccasiens. Mais penser que la technologie fait tout, est bien le “faux-pas managérial” à éviter.

Encadrer la flexibilité et le télétravail

Je pense que le télétravail offre à chacun plus de souplesse et de flexibilité. Cependant il a fallu en encadrer la pratique par l’élaboration d’une charte qui est le fruit d’une concertation générale menée lors des premiers “retours au bureau”. Nous avons interrogé les Luccasiens et proposé une réponse adéquate en lien avec notre ADN : autonomie et responsabilisation.

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Nous avons donc établi 3 modes de télétravail (occasionnel, régulier et total) dont les critères dépendent à la fois du métier et de l’ancienneté mais qui ont toutes un point commun : la préservation du lien social. Seuls l’accompagnement en présentiel des nouveaux salariés et le support sur site ont été maintenus pour ne pas créer un cadre trop contraignant pour les Luccasiens. D’un côté, les impératifs de fonctionnement de Lucca sont respectés, de l’autre les salariés y gagnent en confort de travail et y trouvent un équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Former au management à distance

Pour beaucoup, manager à distance s’est révélé être une épreuve de force. Un manager à distance reste un manager qui doit veiller à nourrir les besoins des collaborateurs en matière de sens, de reconnaissance, de développement des compétences et de valorisation. La distanciation ne fait qu’exacerber ces besoins car elle est aussi bien physique, opérationnelle, qu’émotionnelle. Il est donc nécessaire de “doubler” ses capacités managériales :  plus de rigueur dans la tenue des rituels d’équipe, plus de temps à accorder à ses collaborateurs, rassurer, encourager sans oublier d’objectiver… Bref, être disponible. Pour aider nos managers, nous avons proposé 6 habitudes.

• La transparence et la visibilité sur les projets, les objectifs et les résultats attendus.
• L’écrit est devenu un incontournable.
• Pas plus de 30 minutes pour les réunions… et préparées à l’avance.
• Une culture du feedback et des enquêtes d’engagement
• Fixer des objectifs opérationnels à court terme
• Favoriser les moments informels pour souder les liens des collaborateurs

Prévenir les risques

Lorsque l’on parle des risques liés aux nouveaux modes de travail, on pense en premier lieu à la collaboration, à la motivation, au côté superficiel des relations virtuelles et leur impact sur l’isolement et la monotonie, la confiance en soi, l’impossibilité de se déconnecter ou encore les risques en matière de sécurité et l’inconfort d’un poste inadapté. En réalité, le risque majeur est celui de la santé mentale des équipes, qui peut pousser au burn-out. D’où la nécessité, pour les managers, de renforcer la cohésion des équipes, motiver les collaborateurs, créer des espaces d’échange et de partage, et communiquer.

Chez Lucca, nous avons mis en place des points managériaux réguliers afin de remonter les points de tension et les situations à risques. Les équipes avaient leurs rituels pour conserver le lien : café du matin, sport, … Chaque jour durant la période de confinement, nous avons pris soin de sonder le moral et le taux de charge des Luccasiens. Depuis, nous avons conservé ces bonnes pratiques.

Pour in fine renforcer l’engagement

Alors qu’un salarié sur deux est désormais en télétravail, seule une entreprise sur deux a mis en place des initiatives pour améliorer l’engagement des collaborateurs (étude Lucca, novembre 21). Insuffisant au regard des changements opérés dans la vie de l’entreprise et du collaborateur. Parce que nous devons maîtriser l’engagement des employés dans des environnements où nous ne sommes plus physiquement connectés, la culture d’entreprise doit être adaptée, entretenue et pensée en intégrant la contrainte de l’espacement géographique et de l’asynchronicité des relations. Pour prendre en compte ces contraintes et faciliter les échanges, nous avons développé un nouvel outil qui permet à chacun de connaître la position des membres de son équipe qu’il soit sur l’un de nos différents sites ou en distanciel.

Avec l’hybridation du travail, dirigeants et collaborateurs peuvent apprendre à apprécier (et maîtriser) la flexibilité et l’indépendance que peuvent offrir le travail. C’est notre rôle, en tant que dirigeants, d’encadrer ces nouvelles pratiques, d’anticiper et résoudre les problèmes tout en gardant le cap. Je suis convaincu que seul un management inspirant et vigilant, la confiance par défaut et la responsabilisation des collaborateurs permettront d’y parvenir. L’enjeu de demain est de garantir et améliorer l’engagement des collaborateurs dans ce nouveau mode de collaboration. C’est pourquoi, il est essentiel de co-construire l’entreprise de demain en concertation avec l’ensemble des collaborateurs. Communiquer, partager, sonder pour faire adhérer.