L’ancien directeur général de Paris & Co, agence de développement économique et d’innovation de Paris, également professeur à Centrale Supélec et à l’Essec, a mené pendant deux ans une mission de management de transition en tant que directeur de l’innovation du groupe immobilier Icade, dont il continue de conseiller la stratégie. Il revient sur les nouvelles questions que se posent les entreprises autour de leurs expériences avec les start-up.
Jean-François Galloüin, Professeur à Centrale Supélec et à l’Essec, spécialiste en innovation, entrepreneuriat et intrapreneuriat
Alliancy. Voit-on une vraie remise en question de la façon dont les entreprises abordent l’innovation ?
Jean-François Galloüin. C’est ce que je constate. Bien sûr, il y a eu énormément de nouvelles réflexions sur ce que signifiait l’open-innovation et la relation entre grands groupes et start-up… mais la remise en question ne se limite pas à cela. Tous les secteurs se posent en fait la question des résultats des nouveaux modes d’innovation impulsés ces dernières années. Par exemple, j’accompagne depuis quelques années un acteur français de l’immobilier, le groupe Icade, dans la redéfinition de sa démarche d’innovation. Et la dernière table-ronde à laquelle j’ai participé à ce titre faisait un retour sur « une année de PropTech* », en s’interrogeant : qu’est-ce que l’on a vraiment fait de tout ce bouillonnement ?
Donc tous les secteurs s’interrogent sur comment aller plus loin avec les start-up, mais aussi au-delà des start-up ?
Jean-François Galloüin. Il y a toujours eu dans nos économies des jeunes entreprises innovantes. La nouveauté, c’est que depuis une vingtaine d’années les capacités numériques ont facilité les accès aux marchés d’une part, et que le capital risque qui soutient cette dynamique s’est largement développé depuis ses balbutiements dans les années 60 aux Etats-Unis. Avant, donc, les jeunes entreprises innovantes étaient rachetées par les grandes entreprises. Depuis, ces mêmes grandes entreprises se sont retrouvées prises de vitesse et ont été fascinées par ces nouveaux challengers. La question a donc d’abord été : « Comment je m’approprie cette culture ? ». C’est pour cela que l’on a vu des incubateurs naître partout, des learning expeditions se monter, et les proofs of concept (Poc) se multiplier. Et ces derniers temps, la question est devenue : « Pourquoi n’est-il pas ressorti de tout cela plus de vrais changements innovants pour nos activités ? ». La deuxième vague que l’on voit arriver est donc celle d’une nouvelle prise de conscience. L’acte 1 de l’innovation, autour de l’idéation, a été beaucoup travaillé. C’était nécessaire pour sortir des réflexes de culture du secret, d’entre-soi…. Mais maintenant on se rend compte de l’énorme chantier que représente l’acte 2, celui de la mise en œuvre, de l’exécution. Pas de chance, il représente sans doute 95% d’une innovation réussie au sens de l’entreprise. Et cette partie-là n’a presque que du sang et des larmes à promettre, pour paraphraser Churchill !
Le sujet n’est donc pas spécifiquement celui d’un problème avec les start-up ?
Jean-François Galloüin. La question doit se poser quelle que soit la source d’innovation : les start-up, les centre de recherche, l’innovation participative… Les start-up ont servi de révélateur, en pointant le problème. Passée la phase d’idéation, les entreprises classiques ne peuvent pas faire du quick and dirty, avec un minimum viable product qu’on corrige de façon itérative alors même que les clients se sont déjà engagés… Pour une start-up qui n’a rien à perdre et qui peut changer de nom tous les ans, c’est un avantage très puissant ; pour un grand groupe qui est aussi une marque, c’est extrêmement risqué.
Qu’est-ce qui peut permettre alors de mieux innover avec tout son écosystème ?
Jean-François Galloüin. D’abord, les directions innovations doivent faire leur propre « pivot », comme les start-up qu’ils admirent. Maintenant qu’ils savent assez bien « aider à faire émerger des idées », il va falloir concentrer leurs efforts sur la réalisation. Même nécessité pour les directeurs des alliances et des partenariats : il faut arrêter de vouloir faire des Poc en commun avec son écosystème, pour passer au stade des joint-ventures par exemple. Ce côté « moins de glamour mais plus d’efficacité » s’incarne dans une idée : on a moins besoin d’innovateurs que d’entrepreneurs. Pour une entreprise, l’important pour innover est dorénavant de savoir trouver de vrais porteurs de projet, qui vont être capable de prendre l’idée et de la conduire jusqu’à en faire un business, malgré et avec les difficultés que cela représente à grande échelle.
On imagine qu’ils ne sont pas faciles à trouver ?
Jean-François Galloüin. Sur 10 personnes qui auront accepté de tenir le beau rôle de l’idéation dans un projet d’innovation, combien accepteront d’endosser le dossard beaucoup moins facile et beaucoup plus ingrat de l’exécution ? Sans doute pas plus d’une, et encore. Dans les projets que j’ai pu accompagner auprès d’Icade, j’ai d’ailleurs eu la chance de voir les deux cas de figure. Pour certaines innovations dont nous avons aujourd’hui un Proof Of concept, nous sommes encore aujourd’hui à la recherche de la personne qui pourra conduire le projet à terme. A l’inverse, pour une innovation sur le réemploi des matériaux dans la construction, Icade et son partenaire, le groupe d’ingénierie Egis, sont parvenus à aller au-delà du Poc pour faire une véritable joint-venture, nommée Cycle-Up, qui va essayer de faire vivre ce business pendant la prochaine décennie. Et cela n’a été possible que parce que nous avons trouvé un vrai profil entrepreneur chez Egis, et en rebond un second chez Icade, pour accepter de prendre le risque de porter l’exécution d’une belle idée.
*Contraction de « property » et « technology », en référence aux start-up du secteur immobilier