Spécialiste des sujets de gouvernance d’entreprise et d’innovation managériale, Jérôme Julia, président de l’Observatoire de l’Immatériel et directeur de Kéa & Partners, défend l’idée que pour se transformer avec le numérique, une entreprise doit acquérir des convictions pérennes sur sa personnalité, véritable phare à suivre alors que tous ses autres repères sont bousculés.
| Cet article fait partie du dossier « L’Humain : Clé et verrou de la transformation »
Alliancy, le mag. Pourquoi est-il important de favoriser l’émergence d’une nouvelle gouvernance dans les entreprises ?
Jérôme Julia, président de l’Observatoire de l’Immatériel et directeur de Kéa & Partners
Jérôme Julia. Dans sa définition la plus large, la transformation numérique modifie complètement la relation entre l’entreprise, ses clients, ses partenaires, ses collaborateurs et les services qu’elle propose. Le choc arrive quand des acteurs s’immiscent dans sa chaîne de valeur et apparaissent aux yeux de ses clients comme plus légitimes pour s’adresser directement à eux et leur proposer de meilleurs services, moins cher, plus rapidement, plus sécurisés et plus conviviaux. Tous les dirigeants ont des exemples comme Uber ou Amazon en tête, et entendent donc proposer un service à la hauteur de leurs clients. Toutefois, quand on observe les champs sociologiques et managériaux, on remarque beaucoup plus d’hésitations sur la conduite à adopter. Cela crée de fortes tensions dans les organisations. Un fossé se creuse entre les changements que l’entreprise promet à ses clients, à l’externe, et la réalité en interne, avec des évolutions bien plus lentes et douloureuses dans les modes de travail, le recrutement, la gestion de projet… La distorsion à laquelle il faut répondre dans la transformation est là.
Il y a donc d’abord un travail à faire sur soi…
Jérôme Julia. Pour être clair, si chaque entreprise est questionnée stratégiquement sur sa proposition de valeur et son positionnement sur son marché, il en va de même en son sein pour chacune de ses fonctions ! Leurs expertises et leurs services ne se retrouvent-ils pas aujourd’hui plus facilement à l’extérieur par le biais d’autres intermédiaires et du numérique ? Derrière cette question, c’est bien le renouvellement de la gouvernance, au sens de la manière dont l’entreprise fonctionne et prend des décisions, qui est interrogé. Et là, les entreprises se cherchent encore, très clairement.
Qu’est-ce qui vous fait dire cela ?
Jérôme Julia. Nous les voyons multiplier les baromètres, les sondages, les consultations sur les grands choix à faire… Par exemple, elles s’inspirent de ce que fait l’Institut Great Place to Work®. C’est très utile pour faire des comparaisons sur le long terme et à l’international, mais pour l’entreprise elle-même, c’est un moule qui ne va faire émerger que des généralités. Ce n’est pas ainsi qu’elle va pouvoir mettre en avant ses forces, ses différenciateurs et sa personnalité ; pas plus qu’elle ne va pouvoir identifier la contribution de chaque collaborateur à cette personnalité. Or, ces deux points sont les véritables clés pour faire émerger une nouvelle gouvernance et se transformer !
Quel est alors son challenge ?
Jérôme Julia. On demande à l’entreprise une capacité à réagir beaucoup plus rapidement, à changer de cap avec agilité face aux évolutions rapides de notre économie et des technologies… Cela n’est possible qu’avec un point d’appui, une référence claire sur ce qu’elle « est » et ce qu’elle apporte à ses clients. Cette colonne vertébrale ne doit plus être incarnée par de grands plans stratégiques déterministes : il existe des valeurs, des traits culturels, un ensemble d’actifs immatériels [l’ensemble des actifs ni financiers, ni matériels d’une organisation, souvent exclus du bilan de l’entreprise, NDLR], qui fondent la personnalité de l’entreprise et lui permettront de s’adapter tout en restant solide dans la tempête.
Vous évoquiez également la contribution de chacun des collaborateurs…
Jérôme Julia. Elle n’apparait presque jamais dans les enquêtes menées dans les organisations. En quoi les pratiques des uns et des autres contribuent à ce qui fait la personnalité de l’entreprise au quotidien ? Il y a énormément d’actifs immatériels qui reposent en fait sur l’action et l’engagement d’un ou plusieurs individus particuliers. Ils peuvent par exemple avoir un savoir-faire propre ou une relation particulière avec un partenaire ou un client… un « actif relationnel » qui n’apparait pas dans les tableaux de bord, ni dans les procédures, et pourtant c’est à la fois une grande valeur et un différenciateur pour l’entreprise et cela forge jour après jour sa personnalité. Il faut pouvoir identifier ces contributions : c’est une question de reconnaissance qui va bien au-delà de la mesure outillée faites des différents métiers. C’est également ce qui va faire la fierté et l’attachement de chacun de ces collaborateurs « porteurs d’actifs », à l’entreprise sur le long terme.
Quelle place tiennent de nouveaux « acteurs de la transformation » comme le Chief Digital Officer dans cette vision ?
Jérôme Julia. Leur mise en avant fait qu’il y a beaucoup d’effets de posture qui se créent autour de ces rôles. On entend ainsi beaucoup d’entre eux dire qu’ils ne sont là que pour faire une transition dans les usages et qu’une fois leur rôle accompli, ils disparaîtront car ils ne sont pas indispensables. Qu’en sera-t-il réellement dans la réalité ? Ce qui se passe dans les organisations est souvent plus complexe : j’ai l’impression aujourd’hui que les CDO sont institués comme des rôles pérennes plutôt que comme des « missions ». Ils sont très clairement des accélérateurs, ambassadeurs, évangélisateurs, qui peuvent pousser l’entreprise dans le bon sens. Mais on peut dire de même pour le RSE… ils ne sont donc pas non plus les seuls à jouer ce rôle. D’ailleurs, rappelons-nous : on a vu ces réflexions avoir lieu pour la Qualité ou le Lean Management. Quand on introduit un nouvel état d’esprit dans l’entreprise – au-delà des outils – des catalyseurs sont utiles. Et aux côtés du CDO, certaines entreprises jugeront utiles d’avoir aussi des sociologues, des sémiologues, des philosophes… pour changer leurs usages !
« C’est au dirigeant de formuler ce qu’est son entreprise et de le mesurer avec des indicateurs dont il est lui-même dépositaire . »
Les attentes en termes de transversalité sont très fortes pour accélérer la transformation de l’entreprise : cela est-il compatible avec les habitudes de fonctionnement des directions d’entreprise aujourd’hui ?
Jérôme Julia. Le caractère collectif de la conduite de l’entreprise s’impose largement depuis plusieurs années. Avoir un comité de direction, voire le top 100 des managers pour les plus grandes structures, qui soit totalement aligné en termes de vision, avec une solidarité de fonctionnement et un travail sur la libération de la créativité, n’est plus une option. C’est un changement assez fort dans les entreprises, car l’exercice solitaire du pouvoir par le dirigeant est resté pendant longtemps une réalité. Nos systèmes sont très hiérarchiques, avec le PDG et le DG qui se retrouvent en single point of contact vis-à-vis des actionnaires, ce qui fait reposer beaucoup sur leurs épaules. Sans tomber dans les images d’Epinal, nous avons aussi en France une culture du « chef » qui n’a pas beaucoup aidé. On est encore très attaché à l’image du héros qui va apporter le changement par sa seule volonté. A l’inverse, créer les conditions et privilégier le collectif, sont aujourd’hui progressivement mis en avant. D’où un investissement des entreprises sur le comité de direction pour en faire une équipe de choc qui doit représenter tous les aspects de la personnalité de l’entreprise.
Les entreprises n’auraient-elles pas tendance à résumer leur personnalité en se disant « innovante », « humaine » ou « customer centric » ?
Jérôme Julia. C’est souvent le cas, mais pas toujours, heureusement ! On voit revenir de nombreux termes qui virent au poncif… Cela fait s’interroger sur l’authenticité des mots utilisés et, plus encore, sur l’authenticité de cette personnalité que l’entreprise donne à voir. C’est d’autant plus gênant que l’on sait très bien que dans de nombreux secteurs, il n’y a rien de plus différents que le caractère des sociétés qui s’y opposent. Mais elles n’en jouent pas pour se différencier.
Sont-elles trop timides ?
Jérôme Julia. En partie… Gardons en tête que la pression médiatique, du marché et des effets de mode, reste très forte sur les dirigeants. En conséquence, les entreprises sont timorées à se raconter, à se dévoiler. Cette timidité est un problème, car ce sont les collaborateurs qui vivent ensuite des tiraillements entre les comportements, les pratiques réelles et ce qu’ils doivent prétendre être ou faire. En France, notamment, on regarde souvent le thème de la personnalité d’entreprise comme une poule regarde un couteau. La majorité des dirigeants ont du mal avec ce sujet : plutôt que de mettre en avant leurs propres valeurs, ils s’attachent à appliquer en interne, une culture qu’ils ont vue ailleurs, parfois en dépit du bon sens. Pourtant des méthodes existent pour contourner ce problème. Elles sont utilisées depuis longtemps pour favoriser les fusions et acquisitions ou assurer la transmission d’une organisation, par exemple.
N’y aurait-il pas d’exemples à suivre pour accélérer sa transformation ?
Jérôme Julia. Si on devait déterminer le bon dosage qui permettra à une entreprise de bien se transformer, je dirais qu’il faudrait que ce soit à un tiers seulement reproduire ce que d’autres font, pour deux tiers de singularité à faire fructifier. Concernant les exemples à suivre, il me paraît nécessaire aujourd’hui de commencer par prendre le temps de lire sur l’auto-organisation, l’entreprise libérée, l’holacratie… Des sujets sur lesquels un véritable travail de vulgarisation a été fait ces dernières années. Or, la demande des nouvelles générations en matière de projets communs, d’une plus grande autonomie des équipes, de sortie des normes hiérarchiques anciennes, s’avère de plus en plus forte.
Il faut également échanger avec d’autres entreprises, mais pas forcément les Gafa et assimilés [Google, Apple, Facebook, Amazon…], qui sont très loin des réalités de la plupart des autres entreprises. Par contre, il est possible de trouver des PME ou des ETI qui ont des approches extrêmement originales, qui évoluent avec leurs contraintes et jouent avec leurs forces historiques. Ces entreprises, inventives, bougent même quand elles ne communiquent pas beaucoup… Et là, on trouve les vraies pépites de la transformation.
Et pour faire fructifier sa singularité ?
Jérôme Julia. C’est la responsabilité du dirigeant de formuler ce qu’est son entreprise et de le mesurer avec des indicateurs dont il est lui-même dépositaire. Autrement dit : il ne faut pas se laisser voler l’évaluation de son entreprise. Le système financier et les normes comptables ont déjà tendance à s’approprier la mesure de ce que doit être une entreprise. Ces indicateurs sont très utiles pour les banques d’investissement, pour réaliser des comparaisons… Mais, peut-on vraiment dire que l’entreprise se limite à cela ? Certainement pas. Et aujourd’hui, ce sont d’autres entités, au rang desquels les Gafa qui cherchent à mesurer l’activité des entreprises, grâce aux ensembles énormes de données dont ils disposent… et uniquement à l’aune de ce qui présente un intérêt pour leurs propres activités sur le marché !
Est-ce un danger ?
Jérôme Julia. Si l’entreprise peut tout à fait externaliser le calcul de nombreux indicateurs, il faut qu’elle adopte une approche « smart data » sur ce qui concerne sa propre personnalité et qui va justifier ses choix de gouvernance. Cela veut dire développer une meilleure compréhension de son cœur de métier et de sa nouvelle chaîne de valeur, de ses différenciateurs, des atouts parfois discrets de ses collaborateurs, pour pouvoir définir des indicateurs de performance, de résultats, d’efforts, de transformation, qui lui soient propres. Ceux-ci serviront avant tout en interne pour mesurer, d’une part, sa personnalité ; et, d’autre part, ses axes de transformation. Tout son écosystème contribuera évidemment à cette définition, mais elle ne peut déléguer le cœur de ce travail : l’entreprise doit avoir le monopole de sa personnalité.
