La transformation numérique engendre un « écart de rupture » pour les entreprises

Un séisme est en train de se produire au sein du secteur IT. Selon Gartner [1], aujourd’hui, environ 83% des dépenses informatiques sont contrôlées par la DSI. Dans trois ans, cette configuration sera très différente, puisque près de la moitié de toutes les dépenses informatiques seront prises en charge par les autres départements métiers de l’entreprise.

D’ici 2020, la DSI ne contrôlera pas plus de 50% du total des dépenses informatiques émises au sein de son entreprise. Un changement impulsé par ce que l’on appelle communément : la « transformation numérique ». Les départements métiers de l’entreprise vont désormais devoir déterminer par eux-mêmes quels sont leurs besoins IT afin de gagner en agilité et en rentabilité. 

Ce glissement des dépenses IT vers les différents services de l’entreprise est à l’origine de ce que l’on appelle « l’écart de rupture ».

 

L’écart de rupture

Auparavant, lorsqu’une entreprise avait besoin de solutions technologiques afin de soutenir de nouvelles initiatives ou d’améliorer la productivité et la rentabilité, elle se tournait instinctivement vers son service informatique pour la gestion du projet. Parce que le business reposait principalement sur les technologies, il y avait une forte corrélation entre les deux.

Aujourd’hui, grâce à l’essor fulgurant des applications cloud et mobiles et l’apparition d’offres en mode « infrastructure-as-a-service » à des prix d’entrée défiant toute concurrence, les départements de l’entreprise ont gagné en indépendance pour définir, sourcer et gérer de nouveaux projets IT.  Un gain d’agilité certes, mais aussi un enjeu de taille en matière de provisionnement des dépenses informatiques.

Cette autonomie crée un fossé entre la fonction informatique centrale – la DSI – et le reste de l’entreprise. Et ce fossé est symbolisé par l’écart de rupture.

Pourquoi l’écart de rupture peut-il être néfaste pour les entreprises ?

Le rôle du DSI a grandement évolué. Il intervient aux côtés du DAF pour l’aider à planifier les dépenses de l’organisation. Il ne se contente plus d’exécuter les projets, il planifie et détermine les investissements qui seront susceptibles d’être nécessaires et combien ils coûteront. Dans le même temps, il doit veiller à ce que l’organisation dépense de façon intelligente et à ce qu’elle tire parti de la valeur des investissements existants.

L’écart de rupture complexifie grandement la mise en pratique de cette double responsabilité. Autrement dit, plus il y a de personnes qui génèrent des dépenses informatiques, plus le risque de faire face à des dépenses additionnelles non prévues augmente.

Aujourd’hui, Gartner [2] estime qu’environ 90% des entreprises gaspillent jusqu’à 30% de leurs dépenses logicielles chaque année car elles ne disposent pas des licences, contrats ou accords logiciels dont elles ont réellement besoin. Et pourtant les DSI contrôlent encore 83% des dépenses. Imaginez lorsque 50% des dépenses informatiques ne seront plus entre les mains d’une poignée de personnes seulement, mais de centaines !

La gestion manuelle des dépenses informatiques ne suffit plus. Si le DSI doit continuer à être le garant de la réalisation des investissements informatiques, il doit pouvoir s’appuyer sur une visibilité complète des dépenses et des actifs.

Avec la visibilité vient l’influence

Alors, comment la DSI peut-elle obtenir cette visibilité optimale ? En s’appuyant sur une solution de multi-plateformes couvrant aussi bien les périphériques mobiles que les postes de travail, les data centers et les services cloud. Où et comment les logiciels et les services sont-ils consommés ? Le CIO doit tout savoir sur le sujet.

En utilisant des technologies de Software Asset Management, la DSI sera le seul département à avoir une vision d’ensemble sur l’entreprise. Elle possèdera ainsi un aperçu sur toutes les problématiques et peut ainsi redéfinir son rôle.

Rien ne peut modifier ou inverser cette tendance de la transformation numérique. Inutile d’essayer d’y échapper, ni de chercher à contrôler les dépenses des autres utilisateurs.

Au contraire, comme dans de nombreux autres secteurs d’activité, le DSI doit se familiariser et devenir un expert dans l’art de la gestion matricielle. Et, comme toute personne impliquée dans la gestion de ce type de structure, le succès ne vient pas par le contrôle mais par l’influence.

Savoir ce qu’il se passe sur le réseau, quelles sont les dépenses effectuées en matière de logiciels et de services confère un positionnement unique au DSI. Il peut en effet exercer une influence directe sur la façon dont les entreprises et les départements qui les composent utilisent ces applications et services. Il peut identifier les potentielles sources d’économies, avoir un impact sur l’efficacité de l’entreprise et prévenir les risques de sécurité. En s’appuyant sur l’intelligence que peut lui apporter une bonne solution de Software Asset Management, il peut devenir le courtier en chef des dépenses informatiques, la personne la mieux placée pour conclure les meilleurs accords avec les fournisseurs et l’élément fédérateur de plusieurs équipes virtuelles provenant de différents départements mais partageant des intérêts et des objectifs communs.

[1] : “Metrics and Planning Assumptions Required to Drive Business Unit IT Strategies” – 21 Avril 2016. Analystes : Kurt Potter, Stewart Buchanan

[2] : “Cut Software Spending Safely With SAM” – 16 mars 2016 ID: G00301780

Analystes : Hank Marquis, Gary Spivak, Victoria Barber

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