Depuis 2012, Accor est partenaire de l’Innovation Factory, un cluster numérique qui regroupe des start-up, des PME et des étudiants de la Web School Factory, une école de management du numérique. Laurent Idrac, DSI d’Accor, nous en dit plus sur ce partenariat et la stratégie d’open innovation du groupe.

Pourquoi représentez-vous Accor à l’Innovation Factory alors que vous êtes DSI ?

Laurent Idrac : Tout simplement parce que ça me passionne ! Je suis revenu des Etats-Unis en 2012, j’ai eu cette opportunité là, je l’ai prise… et c’est une grande bouffée d’oxygène ! En tant que DSI, mon rôle consiste aussi à passer du temps sur des sujets d’innovation.  

Comment a débuté ce partenariat ? 

L.I. : Par un week-end challenge. En décembre 2012, nous avons présenté le jeudi soir un sujet aux étudiants qui ont eu 36 h pour travailler en équipe. Le samedi après-midi, ils ont fait la restitution de leurs travaux. C’était une vraie bouffée d’oxygène de voir ce que ces 100 étudiants ont réussi à sortir en si peu de temps… et avec des prototypes ! Nous avons donc renouvelé l’expérience avec un deuxième week-end challenge sur les objets connectés. Mais l’Innovation Factory c’est aussi un espace pour faire des rencontres incroyables et improbables. J’ai  rencontré Sigfox lors d’un pitch de start-up et je me suis dit que ce qu’ils faisaient serait utile pour notre projet de chariot connecté.

Pouvez-vous nous en dire plus sur ce projet ?

L.I. : Nous avons décidé de challenger les étudiants  sur les objets connectés. La majorité des équipes a travaillé sur le côté client, mais une équipe a eu l’idée d’interroger des femmes de chambre. Celles-ci ont mentionné que le travail sur papier n’était pas optimal. Les étudiants ont également pris en compte le fait qu’une partie du personnel ne sait pas bien lire ou écrire le français. C’est comme ça que l’idée d’un chariot connecté leur est venue ! Le dispositif est greffé sur le chariot de la femme de chambre pour savoir par exemple dans quelle chambre aller. Des capteurs sont également installés dans la chambre pour détecter les fuites d’eau ou une lumière défectueuse. Une start-up a fait le prototype à l’aide des étudiants. Elle a même pris certains d’entre-eux en stage. De notre côté, nous avons mis un hôtel dans la boucle,  le Novotel Pont de Sèvres (Paris). La première chambre est équipée avec des capteurs et nous en aurons une trentaine mi-mars.

Collaborez-vous avec d’autres start-up ?

L.I. : En ce moment, dans le cadre de notre politique de revenue management, nous travaillons avec une start up rencontrée dans un pitch organisé par Partech. Elle a un outil orienté big data, très facile à utiliser, et uniquement sur le cloud. Nous avons mixé nos deux solutions, autrement dit nous avons appliqué une méthode agile.

Avez-vous un fonds de corporate ventures pour acquérir des start-up ?  

L.I. : Non car nous avons une stratégie opportuniste en la matière. Accor ne va pas acquérir une start-up à un milliard d’euros mais on ne s‘interdit pas des acquisitions pour quelques millions de petites sociétés technologiques prometteuses. De plus, si une start-up est trop connotée Accor, cela peut être un frein à son développement. C’est pourquoi nous nous en tenons au partenariat pour l’instant. Cependant nous avons acheté une start-up en octobre 2014. Il s’agit de Wipolo, une jeune société qui propose une solution « compagnon de  voyages ». C’est un produit très intéressant et en ligne avec notre plan digital. Cette acquisition crée une stimulation des équipes. Le mélange est très productif. L’équipe de Wipolo se trouve dans les locaux d’Accor mais ils gardent toute leur autonomie. Il ne faut surtout pas qu’ils se fassent manger ! Nous voulons leur éviter des process lourds. Pour nos équipes internes, nous privilégions le travail « en mode start-up ».

Pourquoi vous tournez-vous vers les start-up plutôt que de développer des outils en interne ? 

L.I. : C’est l’un et l’autre ! Se tourner vers l’extérieur permet que ce soit plus facile à l’intérieur. Il faut faire changer les mentalités, créer une culture de l’essai, de l’échec, une culture de la confiance. Il faut savoir faire confiance à des petites sociétés. D’ailleurs, un des grands enjeux de la transformation numérique c’est le changement culturel qui n’est pas juste de l’appétence technologique. Il faut pousser le cross training et le reverse mentoring par exemple. Le changement de culture doit se développer à tous les niveaux.

Pourquoi n’avez-vous pas de structure dédiée à l’innovation ?

L.I. : C’est un choix. Avec cette organisation, nous arrivons à faire beaucoup de choses car nous avons cette légèreté et cette flexibilité que n’ont pas d’autres entreprises qui ont des structures lourdes. Nous avons donc mis en place différentes briques qui stimulent l’innovation dans plusieurs départements. J’ai par exemple dans mon équipe une personne qui passe un tiers de son temps sur l’innovation. Petite nouveauté : nous venons d’embaucher une personne qui coordonne toutes ces activités mais ce n’est pas un patron R&D. Il s’assure seulement que l’information circule dans le groupe.

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