Bruno Buffenoir (ServiceNow) « Une plateforme doit permettre à l’entreprise d’orchestrer son portefeuille d’innovations »

ServiceNow est un éditeur de solutions en mode SaaS qui propose une plateforme d’intermédiation de services s’appuyant sur un moteur d’automatisation de workflows qui simplifie la vie des collaborateurs en entreprise. Bruno Buffenoir, area vice president du groupe, analyse les liens qui existent entre l’évolution de la relation IT-Métiers dans les entreprises et les changements importants dans les outils de gestion de projets métier et des services IT.

> Cette interview est extraite du guide « La Nouvelle relation IT/Métier : où en sont les organisations ? » Téléchargez-le pour découvrir tous les témoignages.

 

Alliancy. Les entreprises vous paraissent-elles accorder suffisamment d’importance au sujet de la relation entre leurs métiers et leur IT ?

Bruno Buffenoir.  La relation IT-Métiers a évolué au gré de l’impact croissant du digital sur l’ensemble des fonctions et des métiers. Nous le voyons depuis des années chez nos clients : les technologies s’insèrent dans le quotidien opérationnel de l’ensemble de nos interlocuteurs. On voit très clairement des métiers et des marchés historiques qui étaient jusqu’alors peu impactés par l’outil informatique et qui se découvrent une nouvelle appétence pour la technologie.

Ces entreprises changent leur business model, leur façon de proposer leurs offres aux marchés et leur structuration. En conséquence, une pression forte est mise sur les métiers pour comprendre ce que les technologies sont capables d’apporter, les intégrer dans un business plan et en mesurer les impacts ensuite !

Comment les métiers s’adaptent-ils ?

Bruno Buffenoir. On ne s’improvise pas experts en technologies, donc les métiers ont besoin de partenaires, en externe avec les grandes sociétés informatiques, mais également en interne, avec leur DSI. Le problème a souvent été de trouver la bonne courroie de transmission avec ces experts. Pendant un temps, des postes de chief digital officers ont été créés pour fluidifier ces échanges. Aujourd’hui, de nouveaux leviers organisationnels plus globaux sont activés, comme la création de directions de la transformation stratégique. C’est aussi l’occasion pour la DSI de devenir le coeur de l’innovation de toute l’entreprise, avec une forte dimension de proactivité et de copilotage avec les métiers.

De quelle façon ?

Bruno Buffenoir. Cela commence par la mise en place d’interlocuteurs côté IT qui appréhendent les différents rôles d’une organisation d’un point de vue business, et de la même façon, côté métiers, d’interlocuteurs qui comprennent la technologie. Il faut faire émerger des ambassadeurs « technologues » dans les fonctions finance, achat, shared services… À partir de là, la mise en place de méthodologies projets qui réconcilient les deux mondes va changer le quotidien des équipes. C’est pour cela que sont nées les méthodologies agiles, car l’itération permet de s’adapter en permanence. Il faut bien garder en tête qu’au delà de la gestion de projet, cela a un impact notable sur la façon dont l’IT opère les systèmes, autour des logiques « continuous delivery » et « devops ». C’est d’ailleurs la raison d’être fondamentale du mouvement vers le cloud : entrer dans des systèmes à la demande qui permettent de s’ajuster à une telle itération et de se concentrer sur les vrais apports de valeur. Un DSI du secteur de l’énergie l’a bien résumé dernièrement en indiquant qu’il avait dû revoir en profondeur le fonctionnement autour du SI de son entreprise après avoir pris conscience que 85 % du budget n’étaient jusqu’alors pas consacrés à des sujets qui avaient un impact différenciateur sur son marché. Autrement dit, toutes ces évolutions obligent à revoir l’IT Service Model.

Comment faire concrètement ?

Bruno Buffenoir. En passant à la plateformisation des processus, en apportant la transversalité entre IT et métiers, et entre développement et production… Bref, en s’assurant d’avoir une colonne vertébrale qui donne de la visibilité à l’ensemble des ressources disponibles internes ou externes, que ce soit en termes de personnels ou d’infrastructures, pour orchestrer l’ensemble des projets à la manière d’un portefeuille d’innovation réellement activable pour l’entreprise.

Quelles doivent être les principales caractéristiques d’un tel outil ?

Bruno Buffenoir. Tout d’abord, une telle plateforme doit permettre de métamorphoser la démarche d’innovation dès le départ, c’est-à-dire dès l’idéation, le design thinking et les tests de validité des idées. L’outil doit être un réceptacle qui référence tous ces éléments et en facilite le partage dans l’organisation. Il permettra notamment de revenir plus tard sur des idées qui n’ont pas été priorisées à un instant T. La plateforme doit ensuite permettre de capter et gérer la demande. Ces idées référencées sont des projets potentiels pour l’organisation : il faut donc pouvoir les « sizers » et faire du « capacity planning ». Quelles sont les ressources que j’affecte et comment, à tous les niveaux ? Enfin, la transformation ne sera complète que si l’outil est également à même de prendre en charge tout ce qui est déjà en cours, le « run », sans se limiter aux nouveaux projets. Il va sans dire qu’une telle plateforme doit venir s’appuyer sur l’existant et ne pas chercher à tout remplacer. La pression est trop forte sur le timing pour réinventer les applications de gestion de projet et le faire sans casse. Il faut donc plutôt chercher à créer le point de référence central, qui va permettre une véritable agrégation et une réelle automatisation des tâches.

À quel point cela influe-t-il sur le pilotage de l’entreprise ?

Bruno Buffenoir.  C’est assez significatif. Parmi nos clients, un DSI groupe d’un grand acteur du luxe en avait d’ailleurs ait un impératif : « Il me faut une plateforme pour dire facilement à mon CEO si nous avons, oui ou non, des ressources à libérer pour tel ou tel nouveau projet, et quels seront les impacts pour les autres projets. » Ce qui est attendu, c’est un tableau de bord qui donne la vision de la gouvernance de portefeuille et des initiatives stratégiques. Des outils de gestion de projets spécifiques sont déjà associés à chaque méthodologie de travail, qu’elles soient agiles ou non. L’enjeu aujourd’hui est donc d’avoir un cockpit unifié permettant de gérer l’innovation et la transformation stratégique. Cela va de pair avec la capacité à restituer facilement à tous les métiers de la visibilité sur ce qui est réellement fait en matière de transformation : qualité de service, mais aussi indisponibilité et ses conséquences… On ne peut se contenter des traditionnels indicateurs IT en la matière, si l’on veut faire émerger un véritable pilotage collectif.

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