Grégory Montaigne, Practice Manager Transformation Agile / Business Technologies chez VISEO
Le mot « agile » fait l’actualité. Il est utilisé partout: Dans les conférences, les meetups, les parutions, les publicités… « Être agile » est-il un effet de mode ou correspond-il à une évolution plus fondamentale et plus profonde de la culture d’entreprise?
Etat d’esprit agile: Buzz ou orientation durable?
L’état d’esprit agile n’est pas nouveau. Fondé sur le bon sens et plaçant l’humain au centre, il a toujours existé mais de façon localisée et sous différentes dénominations. Socrate prônait l’amélioration continue dans la vie quotidienne vers -400 avant J.C. et F.P. Brooks encourageait l’expérimentation dans le processus de construction d’un produit dès 1975 (The Mythical Man-Month).
Des expériences plus récentes confirment que cet état d’esprit est une orientation pérenne, tant les bénéfices associés sont à la fois tangibles et reproductibles selon le contexte (produits pertinents livrés au plus tôt, équipes motivées et innovantes, …). Si l’empirisme est soutenu par les trois piliers que sont la transparence, l’inspection et l’adaptation, l’état d’esprit agile repose principalement sur l’écoute, la confiance, la collaboration, l’amélioration continue et le respect des individus retranscrits dans des valeurs et des principes sous-jacents (Manifeste agile, principes lean,…).
Une transition culturelle pour « être lean et agile » lorsque l’environnement devient complexe
Nous vivons actuellement une période de grands changements, de plus en plus rapides et en rupture, qui requiert d’opérer une transition culturelle indispensable pour «être lean et agile» en impliquant le management.
Si l’état d’esprit agile se répand au sein des équipes de développements IT, il demeure encore peu diffusé dans l’écosystème organisationnel (niveaux Programme et Portfolio, Gouvernance, Ressources Humaines, Architecture, Sourcing, Achats, Juridique, Processus, Marketing, Communication, Finance, …).
En réponse, les initiatives Lean Startup, DevOps ou encore Management 3.0 respectant ces valeurs se multiplient actuellement afin d’améliorer la proactivité et la réactivité des organisations.
Expérimenter les moyens conditionnant la survie des leaders actuels
Les entreprises actuellement leader de leur secteur grâce à un modèle économique traditionnel ne doivent plus viser uniquement l’augmentation de leurs parts de marché mais elles doivent également tester les conditions de leur survie en se transformant fondamentalement dans un environnement changeant et incertain.
Mes recommandations et certaines convictions à suivre et à expérimenter, peuvent être énumérées de la sorte, selon votre contexte:
L’accompagnement:
- Être accompagné par un ou plusieurs «coachs agile» expérimentés à tous les niveaux hiérarchiques afin de favoriser l’émergence d’un état d’esprit agile
La vision systémique:
- Analyser et prioriser efficacement (via le ROI et le Cost of Delay) le portefeuille d’initiatives de production, géré avec la méthode Kanban, afin d’anticiper et d’adapter la planification des changements
- Centraliser la prise de décisions stratégiques (peu fréquentes et à long terme) et décentraliser toutes les autres décisions (fréquentes et critiques temporellement) pour être efficace et faire des économies d’échelle
- Améliorer continuellement le système de production dans sa globalité (systémique) avec une approche positive afin d’optimiser le flux
Les équipes :
- Être en capacité de responsabiliser et de créer un environnement de confiance, d’écoute, de transparence et de support permettant aux équipes d’être motivées (avec un turn-over réduit), d’innover et de s’épanouir au profit de leurs clients
- Constituer des équipes-produits pérennes, colocalisées, pluridisciplinaires, autonomes et expertes de leurs applications pour améliorer la qualité, la prédictibilité et l’innovation et assurer une gestion facilitée des budgets et des affectations
- Encourager la collaboration cross-organisationnelle et supprimer les silos afin de disposer d’un avantage concurrentiel
Les méthodes et les pratiques :
- Abandonner le cycle en V dans un environnement complexe afin de favoriser l’émergence adaptative et d’éliminer l’effet tunnel
- Privilégier la méthode Kanban optimisant la fluidité, facilitant l’amélioration continue et générant moins de résistance au changement
- Prôner l’utilisation du management visuel sans restriction afin d’améliorer la transparence
- Privilégier l’expérimentation en considérant les erreurs comme des sources d’apprentissage
- Retarder le choix d’une alternative unique afin d’intégrer la variabilité du contexte
- Améliorer les pratiques de gestion de risques pour limiter l’apparition de problèmes
Les outils :
- Automatiser autant que possible (tests de non-régression, déploiement, …) et dédier les tâches manuelles à la production de valeur
- Utiliser des outils de communications efficaces dans le cadre d’équipes délocalisées
Définir et partager un objectif prioritaire, communiquer une stratégie évolutive et accompagner le changement culturel vers une organisation fluide favorisant l’émergence et l’expertise sont des prérequis indispensables pour assurer la survie de l’entreprise dans un contexte complexe et concurrentiel.