La donnée tient une place capitale dans la transition énergétique de Transdev et la conduite de toutes ses opérations. Le transporteur mène donc des projets stratégiques dans ce domaine. Stéphane Deux, Group Digital, IT, Cybersecurity & Data Director, nous en parle.
Stéphane Deux est Group digital, IT & data director de Transdev
Quelle place occupe la data dans le plan de transformation de Transdev ?
Transdev a défini neuf programmes stratégiques d’entreprise, dont l’un est consacré à la donnée. Sa création confirme la nature stratégique de la data pour la société. Dans le transport public, la data est indiscutablement une source de création de valeur. Son utilisation intervient pour la maîtrise de notre environnement, par exemple pour établir des prévisions de fréquentation des passagers. Bien sûr, depuis deux ans, compte tenu de la situation sanitaire, il est extrêmement difficile d’établir de telles prévisions.
À cet usage s’ajoutent des applications plus classiques autour de la performance, notamment de nos contrats, mais aussi sur la sécurité et la maintenance. La donnée nous aide dans toute l’optimisation de coûts.
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Ce qui est nouveau en termes d’usage des données, c’est son exploitation pour la transition énergétique et la bascule vers l’électrique. La maîtrise de l’électrique repose intégralement sur de la donnée, en l’occurrence la charge. Pour opérer un parc de véhicules électriques, nous avons besoin de connaître le comportement des batteries sur l’ensemble de son cycle de vie. Cette donnée est donc capitale pour établir les prévisions de service et définir la capacité d’une batterie à remplir un service.
Nos cas d’usage des données sont multiples. Ils couvrent la top line, c’est-à-dire les passagers, toutes les lignes du P&L pour l’optimisation des coûts, et donc également des domaines très stratégiques comme la transition énergétique.
Comment les données peuvent-elles vous aider dans cette transition ?
Un élément de contexte : nous avons plus d’un siècle d’expérience sur le moteur thermique. Au niveau mondial, l’expérience sur l’électrique ne dépasse pas cinq ans. Par conséquent, personne n’a réellement d’expérience pour maîtriser le comportement des batteries. Nous partons pratiquement de zéro.
Les constructeurs de batteries ont connaissance des comportements, mais ils n’ont pas un usage suffisamment fort pour les vérifier. Nous, en revanche, nous avons cet usage avec des centaines de milliers de kilomètres par an. Il faut rapprocher ces données afin de comprendre le cycle de vie de la batterie.
Quel est l’impact sur vos opérations ?
Nous avons besoin de ces données afin d’évaluer pour chacun le besoin en batteries et en chargeurs, lents et rapides, mais aussi afin de définir leur localisation. La donnée doit aussi permettre de vérifier si les dépenses énergétiques correspondent au prévisionnel.
Ces données de comportement sont une vraie rupture avec le carburant classique. On passe d’une énergie de stockage à une énergie de réseau. Un plein assure une autonomie définie. Avec l’électrique intervient une angoisse opérationnelle. La transition énergétique nécessite des réponses opérationnelles, avec des impacts potentiellement énormes.
Comment répondre à ces enjeux de pilotage opérationnel ?
Guide Alliancy Insights – Data management
Il faut construire la maîtrise de ces historiques qui permettent, en temps réel, de piloter l’ensemble des opérations. Et cela repose intégralement sur de la data. Les volumes de données disponibles, en comparaison des autres types d’énergies, sont extrêmement faibles.
Il faut donc coûte que coûte récupérer toutes les données, qui vont varier selon divers paramètres : constructeur du bus, type de batterie, nature du chargeur, répartition de la recharge…
Le travail consiste ainsi à collecter les informations et à élaborer les produits data pour chacune des personnes concernées.
Compte tenu de la nature stratégique de ces usages des données, on imagine que le niveau de sensibilisation à la data s’est fortement développé chez Transdev ?
Lorsque vous développez un produit data qui touche aux opérations, effectivement, cela augmente nettement la sensibilité de ces populations à la data. Typiquement, la performance guide nombre des transformations data.
La bonne approche consiste à responsabiliser, à donner accès aux données, à la personne au plus près de l’action. Mais ce n’est pas nécessairement la démarche la plus populaire. Souvent, le circuit est de type top-down. On compte sur la relation hiérarchique pour que, petit à petit, cette culture de la donnée s’installe.
Je n’y crois pas. Selon moi, un programme data de performance doit partir du bas de la pyramide. Ainsi, les cas d’usage clairement demandés par les opérations sont les meilleures démonstrations de ce que peut apporter la data.
Et quid du passage à l’échelle des produits data ?
C’est une dimension supplémentaire. Ma responsabilité n’est pas d’avoir des succès, mais de les porter à l’échelle. Nous sommes dans un groupe de 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires, présent dans 18 pays. L’enjeu, c’est comment créer les conditions de déploiement viral d’une nouvelle méthodologie basée sur le design thinking et la valeur business.
Cela passe par la création des conditions du sponsorship et du leadership. Ce sont les deux conditions de base. C’est nécessaire, mais pas suffisant. Et en outre, il est déjà difficile de trouver ces bons profils de leaders.
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Nous travaillons donc beaucoup sur les conditions de la réussite. Nous avons une chance chez Transdev : six pays représentent 92 % du CA mondial. Si nous parvenons à provoquer cette dynamique dans six pays, 92 % du CA potentiel pourraient être activés.
Cela nécessite de passer du temps avec la ou le CEO du pays, et avec les personnes clés pour expliquer, puis les aider à trouver le bon leader, s’assurer de la compréhension de la méthodologie data power. Un grand pays, la France, remplit déjà ces conditions. Mais à mon sens, les succès ne sont pas encore suffisants.
Et parmi les conditions, il y a la participation du métier ?
Dans certains pays, la data est beaucoup trop drivée par l’IT. C’est un obstacle. Il faut que le business soit à bord, et idéalement le core business. Pas la finance, non, les opérations, la maintenance, la relation client, etc.
Et pour les rallier, il importe d’être pragmatique. Par exemple, si vous n’avez pas de moyens, alors maximisez le ratio création de valeur sur effort fourni. Cela signifie cibler là où la scalabilité est la plus forte. Ciblez les domaines où vous détectez de l’appétence auprès de personnes clés. Ce sont elles, et non des personnes au siège, qui seront les meilleurs ambassadeurs.
Quelles sont vos priorités pour 2022 ?
S’assurer d’une prise en main du programme data par les pays, et que tous réunissent les conditions de réussite et de gouvernance. La deuxième, c’est qu’ils valident les bons cas d’usage. Nous en avons identifié un certain nombre. Il s’agit à présent de vérifier par pays le niveau d’appétence pour ces cas d’usage. Sur d’autres filiales, nous sommes à l’étape suivante avec la construction d’un data hub.
Enfin, nous allons commencer à travailler sur l’exposition de notre offre data en interne. C’est packager, au travers d’un portail, pour faire du marketing et contribuer à l’évangélisation.