Et si je décidais de mieux gouverner mes projets ?

Notre chroniqueuse Christine Fanny Toutou continue d’explorer l’évolution de la gestion des portefeuilles de projets IT. Elle montre pourquoi remettre en question son approche est devenu essentiel pour toute organisation.

Après avoir regardé dans le rétroviseur de 30 ans de transformation de la DSI dans ma précédente chronique, tournons-nous vers le temps présent : pourquoi parait-il essentiel de vouloir mieux gouverner ses projets aujourd’hui ?

Cela a duré plus de 2 années et nous sortons enfin de « l’effet tunnel, » autrement dit, la crise sanitaire paraît derrière nous. Cependant l’onde de choc qu’elle a suscité, a bousculé de manière durable les organisations, les obligeant à réagir encore plus vite pour reprendre la maîtrise de leurs activités. C’est devenu un impératif : soit les organisations innovent et se transforment, soit leur longévité est hypothéquée. Les organisations doivent donc accélérer leur prise de décision, poussées par la multiplicité des contraintes externes. Et elles ont parfaitement compris qu’il est aujourd’hui indispensable de prendre en compte un paramètre majeur :  celui de « l’incertitude » de leur environnement dans leur processus décisionnel.

Il s’agit de réaliser la bonne équation entre croissance et les changements au sein de l’organisation. La question est de savoir quelles sont les meilleures conditions à réunir pour permettre à l’entreprise de faire face à ces incertitudes et d’assurer la continuité de ses activités clefs. Une bonne gouvernance constitue une des voies à suivre pour traverser les aléas et retournements de situation.  Il s’agit d’adopter la bonne trajectoire, c’est-à-dire d’être en capacité d’avoir une visibilité pour décider et s’engager à moyen terme. Il s’agit donc de considérer la gestion selon un portefeuille de projets et d’initiatives comme la continuité de la stratégie de l’entreprise mais aussi comme une compétence clef et stratégique au service de la vision de celle-ci.

Résumons : innover, c’est investir pour répondre aux attentes de ses clients. Investir, c’est choisir de développer et pérenniser la valeur de l’entreprise. Pérenniser son entreprise, c’est adopter une bonne gouvernance.

59% des DSI envisagent de dépenser plus en 2022 selon une récente étude du Gartner. Cette tendance représente une hausse de 4% des dépenses du budget informatique. Et elle se traduit par des investissements colossaux dans la mise en œuvre de projets technologiques destinées à couvrir les besoins de modernisation de leurs infrastructures, pallier la sécurité et optimiser les processus internes des métiers pour mieux servir leurs clients. La technologie comme un levier de croissance de l’entreprise surtout quand elle est associée à une bonne gouvernance.

« Selon le Monde Informatique, 33% des entreprises comptent améliorer leur gouvernance ».

Dans de nombreuses organisations, les initiatives (demande projets) sont lancées de manière aléatoire sans s’attacher à leur finalité, à leur efficacité, leurs interactions, la temporalité et encore moins à la cohérence d’ensemble avec la stratégie de l’entreprise. Les décisionnaires se retrouvent dans le flou avec la difficulté de distinguer ce qui est urgent de ce qui est important. L’inconvénient, c’est que d’accentuer l’incertitude dans la prise de décision. Cette opacité fait courir des risques à l’entreprise quant à la capacité financière et opérationnel à réaliser ses bons investissements, c’est-à-dire les projets qui apportent de la valeur à l’entreprise mais surtout à répondre au « time to market » à ses clients.

C’est pourquoi, la recherche d’efficacité opérationnelle constitue le 2e axe d’orientation le plus recherché par les DSI. La DSI, et par extension la Direction Générale, sait que pour répondre à ses objectifs commerciaux, le succès de nouveaux usages et produits dépend de ses choix stratégiques et surtout de la réussite des projets de transformation et d’innovation offrant le plus de valeur à ses clients.

« La réussite provient donc de la sélection d’un ensemble de projets obéissants aux impératifs à la fois stratégiques mais aussi tactiques de l’entreprise ».

Le portefeuille de projets est un trait d’union entre la stratégie de l’entreprise et la mesure de l’efficacité opérationnelle. Par portefeuille de projets, d’initiatives ou de programmes ou de produits, il faut comprendre un ensemble de demandes qui vont vivre leur cycle de vie ou pas. Vouloir faire évoluer sa gouvernance pour s’orienter vers un dispositif de gestion par portefeuille de projets, d’initiatives, de programmes ou de produits constitue une décision hautement stratégique pour l’entreprise. Cela suppose que l’on souhaite faire pivoter son organisation vers un nouveau modèle opérationnel et s’orienter vers un niveau de maturité plus élaboré et plus structurant pour l’entreprise et capable de s’adapter à la complexité. Bien entendu, cela passe forcément par un changement culturel, transformation à l’échelle de l’organisation.

Le véritable bénéfice d’une gestion par portefeuille de projets est tangible. il offre aux décisionnaires de l’entreprise une approche multi-dimensionnelle, une visibilité étendue, une vision panoramique, et une dynamique dans leur prise de décision.

Ce qui contribue à davantage de réactivité, de capacité d’anticipation, d’agilité et de sérénité dans leur prise de décision.

Aussi choisir de se doter d’un dispositif de pilotage, c’est-à-dire décider de mettre en place une cellule ou même de plusieurs cellules dédiées à la gestion de portefeuille de projets et d’initiatives (communément nommé cellule PMO ou CIO Office) ; Le CIO, c’est le poumon de l’organisation.

Les 3 bénéfices d’une vraie gestion par portefeuille de projets

1. Devenir une organisation résiliente grâce à une meilleur décision dans ses choix et gestion de ses capacités d’investissements et de financement à court et moyen terme,
2. Développer une gouvernance durable grâce à la cohésion, la cohérence et la portée plus large qu’offre une approche par portefeuille de projets.

Par exemple, depuis 2018, un grand groupe Bancaire a adopté une solution de pilotage du portefeuille de projets et de gouvernance agile qui respecte la doctrine cloud du groupe en vigueur et s’adapte à chaque cas d’usage. Elle offre une vision étendue à la direction générale et informatique sur les actions stratégiques.

3. Préserver la confiance de ses clients parce garante d’une meilleure efficacité opérationnelle qui accélère la prise de décision d’autant plus qu’elle bénéficie d’une organisation agile.

Les organisations qui ont le mieux réagit pendant le Covid étaient les plus agiles. Une étude a été réalisée par le cabinet McKinsey and Compagny sur un échantillon de 25 entreprises dans 7 secteurs différents confirme cette tendance, 60% d’entre elles ont gagné mieux en performance opérationnelle et 33% d’entre elles ont nettement mieux en performance opérationnelle et 7% d’entre elles, c’est équivalent.

Rappelons-le toutefois : il n’existe pas de modèle unique de gestion de portefeuille de projets. Chaque organisation selon sa maturité choisira son modèle de gouvernance, cependant il s’avère que pour devenir plus efficiente et surmonter les risques, la gestion selon un portefeuille de projets est devenue indispensable.