Alain Nohra (Oracle) « Face à la crise, chaque DSI doit mettre en œuvre son propre « plan Marshall » »

Notre partenaire Oracle livre son analyse des remises en question qui se jouent actuellement au sein des DSI. Nicolas Villette, Cloud Director France et Alain Nohra, Sales Director France, reviennent également sur l’évolution qu’ils perçoivent dans le dialogue avec leurs clients.

L’article est extrait du guide à télécharger « LES DÉFIS D’UN NOUVEAU MONDE : Faut-il de nouvelles relations avec ses prestataires pour accompagner les nouvelles priorités IT des entreprises ? ». Découvrez les autres témoignages !

 

Quels sont selon vous les enseignements les plus intéressants dans les témoignages des DSI que nous avons eu l’occasion de réunir après la période du confinement ?

Nicolas Villette : L’expérience de la crise sanitaire a permis de mettre en avant le sujet de la collaboration, notamment grâce au cloud. Elle a également permis de tenir un discours différents vis-à-vis des directions générales sur l’impact des nouveaux modes de fonctionnement de l’IT dans les entreprises. Quand on observe les témoignages des DSI, il est clair que tous les dirigeants ont fait un focus légitime sur les situations d’urgence propres au confinement. Mais aujourd’hui ce que l’on voit c’est une différence importante entre les acteurs qui digèrent encore ces chocs et ceux qui se projettent sur des remises en question beaucoup plus profondes sur leur activité, leur relation client et leurs modes de travail.

Alain Nohra : Depuis le printemps, nous avons en effet tous entendus l’accent mis sur le télétravail et ses conséquences, car en cas de faille sur le sujet dans une entreprise, cela apparait très nettement aux yeux de tous. Mais les DSI que nous avons rencontré ne se limitent pas à cela. Ils s’interrogent également plus largement sur la façon dont la supply chain – au sens large – de l’entreprise doit évoluer. Ils se projettent sur des façons différentes de travailler avec leurs partenaires. La discussion sur la transformation des business models s’accentue également, avec en filigrane des questions que l’on n’entend pas encore assez : quels sont les systèmes de production qui ont le plus souffert ? Où doit-on aller en termes d’automatisation ? Comment faire face à la réduction des équipes ou à leur indisponibilité en temps de crise ? Quand on voit la différence entre ce qu’ont pu vivre Amazon et Décathlon durant le plus fort de la crise par exemple, on se rend compte que ce sont les modèles stratégiques et opérationnels eux-mêmes qui doivent être remis en question. Ce ne sont plus seulement les aspects superficiels de la transformation numérique. De même, la question de la cybersécurité a été médiatisé autour du cas Zoom pour la visio-conférence. Mais la capacité de cet acteur à encaisser une croissance exponentielle d’utilisateurs en quelques jours, n’a pas été assez mise en avant : cela peut pourtant faire la différence pour l’activité de nombreuses entreprises.

Qu’en est-il des nouvelles attentes exprimées vis-à-vis des prestataires ?

N.V. : Face à l’urgence, je pense que nous sommes tous, clients et fournisseurs, sortis gagnants en termes de qualité de relation et de prise de responsabilité. Chez Oracle, nous avons été dans une logique de participation à l’effort collectif, avec notamment la mise en place de facilités de paiement. Et beaucoup de DSI ont exprimé leur satisfaction sur la relation prestataire pendant la crise. Mais cela ne doit pas masquer la vraie nature des discussions qui vont devoir être menées à l’avenir. On ne pourra pas rester seulement sur des demandes de baisse des tarifs nominaux. Il va falloir que l’amélioration passent par des gains en termes de souplesse et d’élasticité… qui vont impliquer des changements structurels dans la façon dont les organisations pensent leur IT et leur consommation numérique.

A.N. : Et sur le sujet, nous ne voyons pas encore de mandats clairs de transformation être donnés aux DSI dans les entreprises. Beaucoup de secteurs prennent une posture défensive, se recentrent sur les essentiels industriels. Une transformation de fond reste peu audible vis-à-vis de d’une direction quand les médias parlent de pression économique et de plan social… Aujourd’hui, un DSI a vraiment besoin d’audace et d’élan pour faire passer les sujets de transformation et en tant que prestataire nous devons pouvoir aider et être force de proposition.

[bctt tweet= »A. Nohra (Oracle) : « Le DSI a ce profil unique qui permet, dans une entreprise en train de redéfinir ses priorités, de porter les vrais combats » » username= »Alliancy_lemag »]

Ces remises en question « en profondeur » passent-elles forcément par une réinvention autour du cloud ?

N.V. : Une stratégie « cloud first » amène effectivement une élasticité nécessaire à de nombreux niveaux, à travers la mutualisation des ressources et les possibilités d’évolution rapides des usages. Pour autant, chaque entreprise a ses propres spécificités et le cloud n’est pas une baguette magique. Tous les cas d’usages ne sont pas probants et un DSI n’a aucun intérêt à suivre un « effet de mode » Pour une remise en question en profondeur, l’enjeu de l’entreprise est surtout d’identifier les sujets qui sont vraiment différenciants pour elle, par d’amener une coloration de modernité technologique pour rassurer les actionnaires. Pour de nombreuses organisations, les systèmes qui leur apportent 80% de leur chiffre d’affaires n’ont pas été développé dans le cloud. Quel peut être l’appétit d’une entreprise pour les redévelopper de façon généralisée dans le cloud? En la matière, le DSI après la crise doit être celui qui promeut des projets sur lesquels il a une vraie conviction, notamment en matière de ROI. On n’est pas dans l’approche de rustine technologique qui a longtemps prévalu. Le DSI a ce profil unique qui permet, dans une entreprise en train de redéfinir ses priorités, de porter les vrais combats.

A.N. : Les DSI ont eu l’occasion d’être des super-héros pour leur entreprise et les collaborateurs pendant la crise. La priorité est maintenant de faire en sorte que cette confiance persiste et qu’ils ne soient pas seulement les exécuteurs de mandats de réduction de coûts. Pour sortir de l’impasse, ils doivent porter de nouveaux projets fédérateurs. Depuis de nombreuses années, les DSI ont déjà menés des efforts de réduction des coûts, et on va leur demander encore plus. Ils ne pourront pas seulement répercuter cela sur leurs fournisseurs. Ils ont au contraire besoin d’eux pour mettre en œuvre leur propre « plan Marshall », qui les ramène dans une logique de développement d’envergure. Un DSI transformateur ne peut pas se contenter de court-termisme. Le sens de nos propres remises en question en tant que prestataire, est de mieux aider les DSI en la matière. Nous trouverons le moyen de diluer les coûts financiers pour les entreprises dans la durée, mais nous devons aussi les accompagner pour plus de transformations profondes. Sinon qu’arrivera-t-il lors de la prochaine pandémie ou un autre choc d’ampleur ?