Interview – Pascal Buffard de Cigref : « Nous sommes clairement dans un monde de coopétition »

Interview de Pascal Buffard,
Président du Cigref
Propos recueillis par Catherine Moal

Carrefour d’informations, de réflexions et d’échanges sur l’entreprise dans le monde numérique, le Cigref est un réseau de grandes entreprises et administrations, dont la plupart de ses membres occupent des fonctions de directeur des systèmes d’information (DSI) au sein de leur société. A l’occasion de son assemblée générale le 8 octobre, nous avons rencontré Pascal Buffard, son président. Depuis le début de cette année, il est président d’AXA Technology Services, l’entité en charge de la convergence IT au niveau mondial du groupe AXA.

 

Alliancy, le mag. Vous présidez le Cigref depuis le 19 octobre 2011, pour un mandat de trois ans. Vous pouvez nous rappeler la genèse de l’association ?
Pascal Buffard. Le Cigref a été créé en 1970. Il y a 43 ans ! Nous ne sommes donc pas des Digital Natives… Cette association d’entreprises compte 140 membres, dont tous les grands groupes français. A peu près le SBF 120 et quasi tout le CAC 40, de même que les grandes administrations. Elle a été créée par trois dirigeants à l’époque, déjà convaincus que l’informatique allait devenir un enjeu de compétitivité majeure pour leurs entreprises, via notamment l’automatisation de processus internes.

Que s’est-il passé avec l’arrivée d’internet ?
Dans les années 2000, le Cigref s’est beaucoup penché sur la valeur d’usages des systèmes d’information (SI) et sur les dynamiques de relations qui, au sein des entreprises, permettaient de développer la création de valeur par l’usage des SI. Mais, vers 2007-2008, nous avons pris conscience que le monde se transformait à très grande vitesse et qu’il était utile d’essayer d’imaginer comment le numérique allait transformer la culture d’entreprise… La mission du Cigref est donc de promouvoir la culture numérique comme source d’innovation et de performance et les DSI peuvent être, notamment, les facilitateurs de cette transformation.

Qu’est-ce qui a profondément changé aujourd’hui ?
Nos clients, nos collaborateurs et nos partenaires sont intégrés dans le monde numérique et disposent d’une capacité à accéder, à manager l’information comme ils le souhaitent. C’est une évolution fondamentale, qui amène de nouvelles exigences pour les entreprises – transparence, rapidité d’exécution, efficacité, qualité… -, qui étaient moins présentes par le passé. Les sphères privée et professionnelle s’interpénètrent avec beaucoup d’avantages certes, mais aussi beaucoup d’inconvénients qu’il convient de gérer.

C’est pour ces raisons que vous avez créé la Fondation Cigref ?
Il était important de créer une autre source d’intelligence que celle issue de nos groupes de travail. Initiée en 2008, la Fondation Cigref bénéficie du mécénat de la part de groupes comme Orange, Microsoft, Altran, CapGemini, Société Générale. Elle a pour unique vocation de mener un important programme de recherche international ISD [Information Systems Dynamics], qui vise à analyser les tendances de ces quarante dernières années et à imaginer ce que pourrait être le design de l’entreprise en 2020, tel l’évolution de la transformation des business model.

C’est important cette transformation des business model ?
Majeur. Il y a des industries qui se sont complètement transformées et ont même disparues dans leur forme traditionnelle. Souvent, il s’agit de « réinventer » son métier et de repenser à quelle est sa mission. Par exemple, quand on fabrique des gommes, quelle est votre mission ? Fabriquer des gommes ou effacer ?

 

Et pour un assureur comme AXA, quelle est sa mission ?
Encaisser des primes et rembourser des sinistres… N’est ce pas plutôt de protéger et d’accompagner nos clients dans le support aux évènements de leur vie ? Il faut être beaucoup plus à même, grâce au Big Data, de mieux protéger nos clients quand ils conduisent par exemple. Nous devons imaginer des projets qui sont, à travers l’utilisation de smartphone et la capture de données liées à la conduite et à l’environnement, d’avertir le client des dangers potentiels… Le « management de l’information » permet d’inventer de nouveaux services. Nous ne sommes plus dans le remboursement de sinistres, mais dans la prévention, et cela en temps réel !

On est loin de votre métier historique…
Totalement. Nous entrons dans une industrie du service, située très amont par rapport aux besoins du client. Ce qui nous amène à ouvrir l’entreprise sur un écosystème élargi, car ce n’est pas dans notre métier de transporter des véhicules, de les faire réparer… Nous sommes donc obligés de créer des partenariats et de les manager pour assurer le meilleur service à nos clients. A l’image des entreprises qui sont sorties de leurs frontières, plus largement, la création de valeur se fait de plus en plus par l’association et la mise en relation d’un certain nombre de partenaires, qui peuvent parfois être concurrents. Nous sommes clairement dans un monde de coopétition.

Vous avez publié, fin 2010, « L’Entreprise Numérique – Quelles stratégies pour 2015 ? » et sorti, en juin dernier, un nouvel ouvrage,  » Entreprises & Culture numérique « . C’est important cette démarche de communication ?
Le Cigref est porté par une volonté d’ouverture et de dialogue international. A travers ces publications qui se complètent, nous souhaitons partager notre vision de « l’entreprise numérique » avec le plus grand nombre de dirigeants à travers le monde, mais surtout à les inciter à agir et à développer des stratégies ambitieuses dans ce domaine.

La synthèse des résultats de la première vague de recherche du programme ISD, qui s’achèvera l’an prochain, est disponible dans la collection  » Les Essentiels du Cigref « *. Nous publions également les travaux que nous menons à travers des groupes de travail organisés avec nos membres, mis à part quelques-uns qui concernent la relation fournisseurs, réalisés avec de grands éditeurs de logiciels comme Microsoft, SAP, IBM, Google, Samsung, Salesforce et Orange.

Justement, quel est votre rôle vis-à-vis de ces éditeurs ?
Le rôle historique du Cigref a été de faire un  » contrepoids  » aux fournisseurs. Il ne s’agit pas de négocier pour les entreprises, mais de s’assurer que les problèmes rencontrés par les membres peuvent être résolus par une action plus collective. Pour autant, les fournisseurs ne peuvent pas être membres du Cigref.

Depuis, les choses ont évolué. Face à cette transformation numérique – qui est pour nous l’enjeu majeur de nos entreprises -, les fournisseurs sont à même de nous apporter des solutions que nous sommes parfois incapables de construire. Aussi, nous montons des partenariats pour une élaboration conjointe de la stratégie des métiers et de leur accompagnement dans la mise en œuvre.

Vous êtes satisfaits de cette relation ?
Sincèrement, cette relation fournisseurs doit évoluer vers une relation plus mâture dans un monde de coopétition, de partenariats gagnant-gagnant. Ce n’est pas toujours le cas, car les intérêts ne sont pas immédiatement convergents. Cela n’empêche qu’il y a de vraies opportunités dans un partenariat plus poussé. A l’image de la transformation numérique qu’AXA France mène avec Salesforce notamment.

Quel est le rôle du DSI dans cette profonde mutation ?
Beaucoup disent que le DSI va disparaître… Mais ce n’est pas le sujet. L’idée est de savoir comment le SI va être un levier de développement de la stratégie de l’entreprise, laquelle est numérique. Certes, le DSI doit évoluer, tout en maîtrisant les fondamentaux, c’est-à-dire de délivrer la meilleure qualité de services au meilleur prix. C’est une condition nécessaire. Pour autant, même s’il sous-traite nombre de choses – on peut parler de cloud computing -, cela nécessite de la sécurité, la maîtrise des risques numériques [interopérabilité, intégrité des données, NDLR] et financiers… Le DSI doit être capable de piloter tout cela et d’être le partenaire des métiers et de la direction générale dans la transformation digitale de l’entreprise.

Le cloud computing bouleverse-t-il tout ?
Le modèle économique qui est derrière est très différent du système de la licence. On paie à l’usage. Ce qui conduit à une standardisation en profondeur de l’infrastructure. Et qui dit standardisation, dit coûts bas et agilité. La capacité à déployer une nouvelle infrastructure est sans commune mesure avec ce qui se fait encore dans certaines entreprises… Ce sont des ruptures effrayantes. Les partenariats avec les métiers servent justement à traduire cette capacité nouvelle, tout en réduisant les coûts et en gagnant en agilité.

Vous diriez la même chose du Byod ?
Le Byod [bring your own device] a l’énorme avantage de faire évoluer la culture numérique de l’entreprise. Il offre au collaborateur la possibilité de travailler avec l’outil qu’il préfère… C’est un phénomène dont on doit tenir compte et qu’il faut parfaitement intégrer.

La technologie avance plus vite aujourd’hui ?

Excessivement vite ! Sur des rythmes qui n’ont rien à voir avec ceux que l’on connaissait au début des années 2000. Cela nécessite une autre approche. Quand je parle dans l’assurance, de l’ouverture d’un écosystème de partenaires… Cela se fait avec le SI et en partenariat étroit avec les métiers pour construire ensemble les solutions. Le DSI est chef d’orchestre, pivot de cette transformation numérique. Il ne peut pas y avoir d’un côté les métiers et de l’autre la DSI, parce que la transformation numérique est numérique, et met en œuvre de la technologie et un SI élargi. Dans une entreprise mâture, la maîtrise du SI et les partenariats sont des éléments fondamentaux de réalisation durable des nouveaux business models.

Mais le niveau de maturité est-il suffisant dans toutes les entreprises pour pouvoir se positionner ainsi ?
Non. Il y a encore trop d’entreprises où l’informatique est vécue comme un mal nécessaire. En France, en 2010, seules 40 % des grandes entreprises étaient à un niveau de maturité élevée. Depuis, il y a une accélération considérable. L’IT est devenue un sujet de conseil d’administration et non plus seulement de direction générale. Face à cela, la DSI doit aussi évoluer très vite.

Ce n’est pas si simple a priori…
Quand vous êtes puissants et rentables, votre envie de remettre en cause fondamentalement le modèle sur lequel vous êtes assis, n’est pas si évidente. Il est difficile de tout revoir du fait du numérique. Même si vos équipes le comprennent, elles voient d’abord la menace avant l’opportunité… Pourtant, nous sommes dans un période de rupture au moins aussi forte que celle que l’on a connu à la Renaissance. Période où les pouvoirs ont aussi complètement changé. Ce qui étaient puissants sont devenus nettement moins puissants, voire ont disparu… Les « forts » sont ceux qui sont les moins agiles, les moins rapides à se transformer…. Mais cela ne veut pas dire qu’ils ne sont pas capables de le faire.

Un nouveau leadership devient-il nécessaire ?
Absolument. D’abord, il faut une vision stratégique. Elle doit venir du président, du conseil administration. Ensuite, le sujet est de la faire partager et la mettre en œuvre… dans un monde beaucoup plus ouvert et matriciel. Et, de ce point de vue, c’est un nouveau mode de leadership. Comment allez-vous inspirer suffisamment vos équipes dirigeantes, performantes dans l’exécution du business model existant, qu’il leur faut changer, parfois sans raisons immédiates de le faire ?

La direction, les métiers et la DSI doivent constituer des équipes mixtes qui vont adresser des sujets ensemble et ainsi faciliter le changement… Quand on associe des acteurs qui sont censés être les bénéficiaires du changement à la définition et à la mise en œuvre de ce changement, on a de meilleures chances d’arriver à ses fins.

Vous auriez un exemple ?
Chez AXA, nous avons créé un « Guide du bon sens numérique », qui décrit les risques et les bonnes pratiques en matière de maîtrise de ces risques. Il a été créé par une foule de salariés. C’est bien là l’esprit de partage, d’ouverture, de confiance qui doit présider à cette transformation numérique.

C’est pour accélérer ce virage vers le numérique que vous avez mis en place, chez AXA, une Digital Agency ?
Tout à fait. Cette équipe d’une vingtaine de personnes est placée sous la responsabilité partagée du DSI et du directeur du marketing et de la distribution. Elle a pour vocation d’accompagner l’ensemble des entités du groupe dans cette transformation numérique de manière à amener des idées, des approches nouvelles… Concrètement, la Digital Agency supervise des projets qui seront ensuite réutilisables par l’ensemble du groupe pour une meilleure efficacité de notre business. Parallèlement, la DSI doit aider à mettre en place des portails multimédias et travailler sur le SEO [Search Engine Optimization] sur leur référencement dans Google…. D’où également la création d’un centre d’expertise dans ce domaine au sein d’Axa Group Solutions.

 

Cet article est extrait du n°5 d’Alliancy le mag – Découvrir l’intégralité du magazine