Futur du travail : pour Lundano, il est urgent d’apprendre à piloter par les résultats

Christophe Platet, fondateur du cabinet de conseil Lundano, accompagne les projets de transformation des entreprises et a lancé l’application Org@work. Il réagit aux conclusions de l’étude Futur du Travail : les premières expérimentations des entreprises, en revenant sur les acquis post-Covid ; la figure centrale du manager et les réflexions à mener impérativement sur le partage de la valeur.

>> Cet entretien a été réalisé dans le cadre de l’étude « Futur du Travail : Les premières expérimentations des entreprises »

Les « Remote natives » vont donner le ton

On entend beaucoup parler de « résilience » depuis 2020, et le mot n’est pas exagéré. Les répondants de cette étude le confirment : nos entreprises françaises ont bien géré la crise, malgré sa brutalité. Nous avons collectivement validé que le télétravail était possible à grande échelle. Avant 2020, la plupart en doutaient. Il est donc important de le valider par les chiffres et c’est chose faite.

Mais l’épisode n’est pas clos. Au contraire, il a ouvert des questionnements immenses sur le travail, à commencer par la place et le rôle du travail dans la société. Les débats autour de la semaine de 4 jours, pour ne citer qu’elle, nous montrent que très vite, ces questions pourraient être portées au niveau du régulateur et donner ainsi un nouveau cadre aux entreprises.

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Il faut bien se rendre compte que pour les jeunes qui sont entrés dans le monde du travail depuis 2020, le télétravail est la norme, la référence par défaut. Ce sont en quelque sorte des « remote natives » et comme nous l’avons fait pour les « digital natives », c’est à nous de nous adapter. Si nous tentons de nous en exonérer, je ne donne pas cher de notre longévité.

Un dirigeant ou un DRH aujourd’hui doit être capable de composer avec cette nouvelle donne et puis, il doit vivre avec le fait que ses collaborateurs aspireront à changer plus rapidement d’entreprises, là où ils pouvaient « faire carrière » par le passé.. Ce n’est pas forcément un problème, dès lors que vous l’acceptez et que vous l’intégrez dans les pratiques RH

Pour encadrer et motiver ces équipes mouvantes – mais aussi disparates, car composées à la fois de salariés et de freelances -le rôle du manager est absolument central. Nous avons un terrain immense de recherches à mener sur les managers. Ils se sont retrouvés en première ligne sans qu’on leur demande leur avis et souvent sans qu’on leur donne les outils nécessaires.

Manager n’est pas intuitif, surtout en 2023

Or, manager en 2023, ce n’est pas intuitif. On n’a pas été formé à ça, même quand on a été formé au management. Et ce n’est plus une voie « royale » : j’ai dans mes propres équipes des collaborateurs qui n’aspirent pas forcément à  devenir managers. Manager est un métier difficile mais aussi, quand on l’exerce dans de bonnes conditions, noble.

Le bon management, à mon sens, repose d’abord sur le pilotage par les résultats. Cela signifie qu’il faut savoir poser des objectifs clairs, mais aussi construire des grilles de lecture explicites, pour juger de la qualité des livrables : sur quels critères estime-t-on que le résultat est conforme aux attentes ? De plus en plus d’entreprises pratiquent le NPS interne, c’est un moyen efficace d’objectiver le résultat d’une équipe.

Intégration des freelances & partage de la valeur

Parmi les autres sujets de fond qui attendent les dirigeants, il y a le nombre croissant des freelances et donc la gestion des équilibres entre internes et externes. Les frontières deviennent poreuses, quand un freelance passe deux ans chez un client, par exemple. Mais les contrats n’évoluent pas et peu de dirigeants s’interrogent sur le partage de la valeur. Comment rétribue t on les freelances sur la performance, et ce de façon équilibrée par rapport aux collaborateurs internes qui disposent de mécanismes existants (primes, participation,…).

Et comment on fait pour proposer à ses salariés mieux qu’un intéressement ? Ce que pousse Thibault Lanxade (le dividende salarié) me semble intéressant.

Je pense que c’est le job du dirigeant, et plus largement des « C-Level » que de se saisir de ces thématiques-là, d’autant plus les DRH malheureusement sont absorbés par la guerre des talents. Après les deux ans de pandémie qui leur ont souvent donné une visibilité supplémentaire, ils sont repartis dans l’ombre. Les problèmes de recrutement et rétention sont tellement importants que cela occupe une grande partie de l’agenda, dans une logique « court terme ». L’ensemble du management doit donc les aider à faire ce pas de recul imaginer l’avenir à moyen et long terme.