La fonction PMO est récemment devenue une compétence managériale et stratégique recherchée par les décisionnaires. Notre chroniqueuse Christine Fanny Toutou détaille ce qu’une entreprise doit vraiment en attendre.
La fonction PMO est récemment devenue une compétence managériale et stratégique recherchée par les décisionnaires. Cette fonction dont l’acronyme signifie « Project Manager Officer » apparaît à l’aube des années 2000 en entreprise en France. Longtemps rattachée à un acteur unique de l’entreprise et associée à des activités majoritairement d’organisation, administrative, elle nourrissait dans l’imaginaire collectif l’idée d’un poste dont on avait du mal à expliquer/comprendre clairement les contours mais surtout la valeur ajoutée et sa contribution pour l’entreprise.
Souvent dû au fait d’un déséquilibre entre une répartition des tâches très élémentaires liées à des activités de contrôle au détriment des activités de gestion, d’organisation et à caractère stratégique. Cependant, compte tenu des évolutions de la structure organisationnelle de l’entreprise qui, ces dernières années ont privilégié la forme « matricielle » au détriment des autres formes fonctionnelle et/ou hiérarchique, la fonction de PMO a su émerger et retrouver ses lettres de noblesses pour devenir un poste à la fois stratégique et de gestionnaire. Reste à véritablement lui attribuer un positionnement précis ainsi qu’une véritable mission au sein des organisations.
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Avec un ADN projet, c’est mieux : le positionnement de la fonction PMO
Décider de mettre en place une gouvernance de type PMO s’applique aux entreprises qui ont développé « une culture projet ». Mais aussi cette fonction est adaptée aux organisations ayant un rythme de transformation et d’innovation suscitant un flux régulier de projets, programmes, initiatives.
Identifier le bon positionnement que doit occuper la fonction de PMO dans l’organisation est fondamental. Ce choix va déterminer le poids stratégique, la légitimité que l’on accorde à la fonction PMO et le type de gouvernance que l’organisation souhaite adopter. Mettre en place une fonction PMO associée à un acteur-collaborateur unique, rattachée localement et directement à un(e) directeur(-trice) unique est une démarche totalement différente que celle qui consiste à établir un dispositif autonome, centralisé sous la forme d’une structure ou d’un département dédié uniquement à la fonction PMO comprenant un ou plusieurs PMO. (C’est ce qui est couramment appelé « cellule PMO » ou bien « CIO Office »).
Ces 2 démarches ne servent pas du tout les mêmes objectifs et attentes dans l’organisation.
Dans le premier cas (schéma 1), la fonction PMO répond à des objectifs locaux et opérationnels, restreint à un interlocuteur unique et rapportant à cet interlocuteur (directeur). Sa vocation vise à renforcer une compétence et de fournir une assistance de proximité aux opérationnels.
Dans le 2ième cas (schéma 2), la cellule PMO est autonome, centralisée et représentée par un lien hiérarchique distinct du lien fonctionnel répond à des besoins stratégiques et apportant une réponse à une direction. Ce rattachement est fortement corrélé au niveau de maturité de l’organisation et aux ambitions qu’elle souhaite insuffler à son modèle opérationnel. C’est proposer une trajectoire et un service à forte valeur ajoutée à l’ensemble de l’organisation. C’est un signal fort envoyé par la direction dans le management par la performance et excellence opérationnelles.
On distinguera le lien de rattachement et le niveau de rattachement dans l’organisation. Plus le niveau de rattachement est haut pouvant aller jusqu’à la direction générale, plus il aura un caractère stratégique, managériale et destinée à impacter le changement et les décisions de l’organisation. Plus le niveau de rattachement est proche des opérationnels, plus il aura pour vocation à répondre aux actions de contrôle et d’administration de l’organisation.
Depuis plusieurs années, les entreprises de grande taille se sont orientées vers une structure matricielle. Et bien souvent, le format privilégié pour la constitution de la fonction PMO est représenté par une cellule PMO. En effet, la cellule PMO semble s’adapter parfaitement à ce type d’organisation complexe de par la multiplicité de ces interlocuteurs et des interconnections inter-entités/départements qu’elle génère. Le modèle matriciel, peut, de plus, être complété par une dimension supplémentaire relative à l’espace géographique articulé autour des filiales de l’entreprise.
Cette structure matricielle favorise l’analyse de la performance d’une organisation mis en œuvre par une multiplicité de projets plutôt que sous une forme plus individualisée. L’approche matricielle convient parfaitement à une approche d’une cellule PMO.
L’intérêt recherché est de renforcer la collaboration entre les entités /départements et à accompagner la transversalité de l’organisation couvrant les attentes et les besoins du « business » articulés autour des activités opérationnelles et mise en œuvre sous la forme de produits, programmes, projets d’innovation et de transformation.
La mission de la fonction PMO, au rendez-vous des transfo
La fonction PMO comme toute fonction de l’entreprise doit avoir une mission bien claire, précise, partagée avec les parties prenantes et soutenue par la direction. L’engagement de la direction générale est primordial, il en est de la légitimité, la pérennité, la crédibilité de ce dispositif. Bien souvent, cette question de la finalité, les objectifs et le sens poursuivis par la fonction PMO est absente, oubliée et est abordé à postériori.
Cela a pour conséquence, dans bien des cas, d’occasionner une certaine forme de vulnérabilité de la fonction qui peut mettre en jeu sa pérennité dans l’entreprise. Sans valeur ajoutée tangible, cette fonction n’est pas reconnue par les parties prenantes et consistera à faire des apparitions temporaires dans l’organisation.
Une autre approche très tentante est de réduire cette fonction PMO aux activités d’administration d’outil progiciel (bienvenu dans le monde de Frédéric Taylor et d’Henri Ford) et d’assistance aux opérationnels. Ce qui a pour effet de la limiter à des tâches de contrôle très proche d’un système bureaucratique. La fonction PMO n’a pas vocation à remplacer à l’expertise d’un métier
Une autre approche plus couramment rencontrée est d’en faire un domaine réservé du reporting financier et opérationnel auprès des parties prenantes. C’est bien, c’est utile, c’est nécessaire. C’est par ailleurs, la première étape à réaliser afin de stabiliser l’organisation car c’est une véritable aide à la décision pour les décisionnaires mais ce n’est pas suffisant.
Pour développer le niveau de maturité et le rythme des transformation et d’investissements que peut réaliser l’entreprise, la fonction PMO doit étendre les prérogatives de son mandat à des activités de communication interne et organisationnelles gage d’amélioration continue : la communication composante indispensable pour maintenir les bonnes relations avec les clients internes ou externes à l’entreprise ; l’organisation parce qu’elle participe à l’efficacité de manière durable.
Pour accompagner la vision et la stratégie de l’entreprise au niveau globale, la fonction PMO doit non seulement rester cette vigie et cette tour de contrôle, capable tel un chef d’orchestre d’insuffler une cadence à la trajectoire poursuivie par le décisionnaire. Mais surtout la fonction PMO se doit d’être au rendez-vous des transformations technologiques, culturelles, organisationnelles et financières lui procurant une posture beaucoup plus pérenne dans l’organisation.