En 2019, alors que l’on fête en France les 50 années d’existence des centres commerciaux, Carmila, 3e société cotée de centres commerciaux en Europe, souffle sa 5e bougie. Quentin Jonas, Directeur Client, Digital et Innovation, explique comment il traduit la stratégie d’innovation de l’entreprise face aux impératifs de la transformation du retail dans un monde numérique.
Quentin Jonas, Directeur Client, Digital et Innovation, Carmila
Quelle place tient l’innovation dans la stratégie d’une jeune entreprise comme Carmila ?
Nous fêtons nos 5 ans et nous entrons dans une phase d’accélération de notre stratégie, visant à renforcer le leadership local de nos centres commerciaux. Nous multiplions ainsi déploiements opérationnels, rénovations et projets d’extensions tout en signant de nouvelles enseignes structurantes.
Dans ce cadre, l’innovation est un vrai différenciateur, car nous sommes dans un secteur qui a énormément changé depuis la création du premier centre commercial français il y a 50 ans. Nous avons l’avantage d’être une société « digital native ». Le point clé de notre stratégie marketing est un objectif de drive to store : faire venir des consommateurs omnicanaux dans le centre commercial et surtout dans les boutiques.
A découvrir aussi sur Alliancy : « Cahier spécial, le futur du Retail : l’innovation à l’heure de l’excellence opérationnelle
Notre métier va bien au-delà de celui de gestionnaire et de promoteur immobilier car nous devons déployer des solutions digitales pour accroitre la qualité du parcours client et surtout pour accompagner la performance des points de vente. A ce titre, l’innovation, tout comme l’entreprenariat, doivent irriguer l’ensemble de nos métiers. C’est essentiel pour répondre aux grands enjeux de transformation du retail.
Comment innove-t-on aujourd’hui pour répondre à cet objectif ?
A partir de l’analyse du comportement des consommateurs. La réalité est qu’un parcours client commence bien avant l’arrivée dans le centre commercial et qu’il faut optimiser notre visibilité sur l’ensemble des outils digitaux utilisés par les clients bien en amont de la visite, comme les moteurs de référencement ou les réseaux sociaux. Evidemment, nous devons aussi innover en termes d’offre commerciale pour proposer un mix-merchandising adapté à chaque zone de chalandise. L’offre de restaurants est-elle importante ? Y a-t-il une attente particulière en termes d’enseigne spécialisée ? Pour répondre à ces enjeux, nous devons connaître avec précision chacun des 128 centres que nous gérons en France. Nous récupérerons énormément de données notamment à partir des cartes fidélité Carrefour, comme les fréquences de visite ou les habitudes d’achat. Cela vient s’ajouter aux traditionnelles analyses qualitatives et quantitatives issues de questionnaires en magasin. Par ailleurs, nous innovons avec un système de textmining pour confronter les verbatims obtenus, les avis Google, les commentaires laissés chez certains de nos concurrents… afin de comprendre les forces et les faiblesses d’un centre. Nous savons aujourd’hui tirer cette valeur à partir de données anonymisées et en respectant donc scrupuleusement le RGPD.
Mais vous n’êtes sans doute pas les seuls à faire de l’analyse comportementale…
Bien sûr, mais sans doute pas avec la même précision, car nous bénéficions d’une très bonne connaissance des territoires grâce à nos implantations historiques et à l’ADN commerçant de Carrefour. Au-delà de cette compréhension, ce qui importe est la capacité à exécuter rapidement et à grande échelle. En la matière, notre système de marketing distribué vise bien spécifiquement l’industrialisation de nos innovations. Nous proposons au centre commercial une plateforme centrale de solutions digitales qui peut être activée localement en autonomie par chaque directeur de centre ou chaque commerçant. Nous travaillons dans une logique d’API Economy pour embarquer plus facilement des partenaires et leurs propres innovations. Nous poussons en parallèle une vraie acculturation de l’ensemble de nos équipes à la transformation digitale. Là ou chez nos confrères, les missions du directeur de centres sont souvent concentrées sur l’accompagnement du parcours client et le plan d’animation marketing, il doit être chez Carmila un champion du digital !
Comment faites-vous bouger les lignes culturelles ?
C’est un travail quotidien et il y a de nombreux exemples. Une illustration : nous avons décliné les formats « hackhaton » afin de dépasser les processus longs de définition des stratégies marketing des centres commerciaux. Au niveau national et dans les régions, nous avons animé ces accélérations, en poussant des bonnes pratiques, afin de produire en 48h ce qui était fait en plusieurs semaines auparavant. Nous apprenons tous le « lâcher-prise », et à ne plus tout vouloir figer pendant plusieurs années, pour au contraire entrer en mode agile, avec une visibilité à horizon 1 ou 2 mois. En ce sens, nous avons développé des boites à outils qui peuvent être prises en main rapidement par tout le monde. Le plus important c’est l’équilibre entre responsabilité et autonomie, dans une gouvernance à la fois centrale et locale. Le central ne doit pas tout vouloir faire à la place du local, ni tout contrôler.
Au-delà de l’acquisition de la culture de l’innovation, à quel point un centre commercial est-il amené à intégrer des technologies digitales ?
Il s’agit moins du sujet de la technologie en tant que telle, que du rôle que nous devons prendre dans un monde où le digital a changé la nature des relations et des transactions. Le centre commercial était l’interface physique obligatoire par le passé, mais aujourd’hui avec le digital, les enseignes peuvent parler directement au consommateur. Quid de notre place dans cette nouvelle chaîne ? Avec une approche de plateforme, grâce aux API, nous pouvons prendre un rôle d’agrégateur des flux (stocks, produits, réservations, promotions…) qui viennent des commerçants. Et les valoriser. L’achat qui a lieu dans le centre commercial est la dernière étape d’un process qui démarre souvent en ligne. Il ne faut donc pas se tromper de combat. Quand on travaille avec des enseignes, qu’on partage de l’information efficacement, c’est le taux de transformation qui augmente, pas forcément le nombre de visiteurs. On l’a vu pour le dernier Black Friday qui est très marqué « e-commerce » en France : on a beaucoup travaillé avec les enseignes pour capitaliser sur toutes les offres et leur offrir une caisse de résonance via les outils digitaux des centres. Et en conséquence, on a pu voir que le CA des enseignes ainsi accompagnées avait surperformé grâce à ces actions.
Centre Commercial Orléans, Place d’Arc, intégralement rénové en 2018, crédit Shoootin
A quel point cela implique-t-il de collaborer différemment avec l’écosystème retail ?
Nous essayons de développer effectivement une nouvelle culture du partage avec les enseignes. Cela passe par de nouveaux partenariats, incarnés avec notre solution « Le Kiosque », qui déploie des opérations de marketing digital local pour accompagner la performance des points de vente. Tout devient plus transparent car nous échangeons pour mesurer les résultats de ces actions. Nous avons pu constater que le partage en valait la peine : en comparant l’évolution des CA d’enseignes ayant participé au programme « Boost », accompagnement marketing d’une enseigne sur une année, nous avons mesuré une surperformance moyenne de 11,2% par rapport au panel CNCC*. Ces nouvelles relations entre les centres et les commerçants est un travail de fond : on sort de la logique loueur-locataire qui a prévalu jusque-là. Pour les convaincre de l’intérêt, il faut surtout du bon sens, des pratiques utilisables et adoptables facilement, pas des effets de mode technologique.
Quelle est la réalité des approches « phygitales » dans les centres que vous gérez ?
Nous ne croyons pas à la multiplication des écrans et des bornes partout. Si les clients se déplacent jusqu’à nous, c’est pour parler à des gens et manipuler des produits. En matière de digitalisation d’un centre commercial, l’installation d’un wifi performant est moins sensationnelle, mais beaucoup plus utile pour tout le monde, notamment pour accélérer d’autres déploiements. A chaque époque ses buzzwords : il y a quelques années, c’était les beacons et le bluetooth. Aujourd’hui tout le monde à le mot data et IA à la bouche… mais quand on demande de quelle data il s’agit et des précisions sur les usages exacts, personne ne sait répondre. Il faut être beaucoup plus fin que ça. On entend parfois qu’il est nécessaire de traquer tous les déplacements physiques des gens dans les centres commerciaux. Mais au-delà de la contrainte, est-ce que ça nous apprend autre chose qu’un commerçant et un directeur de centre ne savent pas déjà intuitivement ?
Comment se passe la relation avec les petites structures innovantes comme les start-up ?
Au côté des projets structurants, nous multiplions les petits « speedboat » efficaces. Une partie de l’équipe centrale se consacre à ces projets dans une logique de test & learn. Nous ne voulons pas d’incubateur en propre, car c’est un vrai métier de sourcing et d’accompagnement. Nous préférons nouer des partenariats locaux. Nous avons par exemple un très bon partenariat avec l’IoT Valley à Toulouse, qui nous permet d’aborder des sujets qui sont aussi de vrais enjeux de société, comme les performances énergétiques globales. Nous sommes aussi présents auprès de l’incubateur French Tech à Rennes, au côté d’Arkéa et du groupe Beaumanoir. Nous nous rapprochons en fait de toutes les branches French Tech dans les régions, car potentiellement tous les centres commerciaux sont des lieux de test. L’équipe centrale a un rôle de veille et de repérage des start-up ou accompagne les projets complexes, mais encore une fois l’autonomie locale prévaut. Il faut seulement fixer les règles du jeu et garder en ligne de mire la capacité de déploiement. Quel que soit le projet, nous nous interrogeons donc sur sa scalabilité, notamment en termes de prix. L’intérêt de l’innovation est bien de faire des bénéfices rapidement, pas seulement dans 5 ou 10 ans. Mais à cette scalabilité technique, il faut ajouter une attention portée sur la mise à l’échelle des équipes humaines, en central et en local. Lançons des innovations qui ne demandent pas dès le départ 5 experts pointus sur un sujet : c’est aussi cela le bon sens pour les centres commerciaux !