Retail : quand les franchisés veulent aller plus vite dans la transformation numérique

L’exemple qui suit est un vrai cas d’école, comme on peut en trouver dans les programmes de transformation à gros budget, où la priorité est d’abord donnée à la vitesse de déploiement, pour un retour sur investissement rapide. Cette chronique nous est livrée – rédigée par Patrice Casenave, Directrice de la Relation Humaine et de la Transformation de groupes internationaux, dans le Retail et l’Industrie.

Quand l’ambition dépasse la raison…

 Il s’agit d’une entreprise de plusieurs milliers de personnes, en pleine transformation digitale, qui détient un réseau de plus de 1 000 franchisés en France et à l’international.

Dans le cadre de sa stratégie marketing et commerciale, le comité de direction décide de déployer un parcours client phygital dans le réseau de magasins et se met en marche pour le faire, intégrant dans le programme un groupe de franchisés.

L’objectif ? Offrir un parcours sans couture entre le web et le magasin dans l’expérience d’achat du client. Le client commence son expérience d’achat sur le site de la marque, est reconnu et pris en charge de manière individualisée par le vendeur en magasin, puis vit une expérience en 3D dans le point de vente, en ayant la garantie que son projet va être suivi par le même professionnel tout au long de son expérience.

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Le programme est ambitieux et représente un investissement important pour la marque.

L’impact en termes de coût, d’organisation, et de management pour les Franchisés est pris en compte. Il est conséquent, même si la promesse de développer le chiffre d’affaires est réelle.

La conviction qu’on tient là un vrai levier de croissance et de différenciation est plus forte que les risques estimés.

Il faut donc aller vite dans le déploiement des solutions proposées, et commencer par communiquer en priorité le coût global de l’opération pour la marque, et la participation financière de chaque Franchisé.

Le Directeur général, le Chief digital officer et le Directeur commercial, profitent d’une réunion où participent les représentants des Franchisés, environ 100 Dirigeants, pour leur annoncer la bonne nouvelle : quelle est cette nouvelle expérience et combien va-t-elle leur coûter ?

A noter que les chefs de secteurs, en proximité avec les Dirigeants franchisés, n’ont pas été associés ou informés de l’opération de communication. Les fonctions supports non plus.

La meilleure défense c’est l’attaque… 

Les réactions de rejet, pour ne pas dire de défiance, ne se font pas attendre. Autant des Chefs de secteurs que des Dirigeants Franchisés. La « vente » du programme et des solutions associées en l’état est de fait en situation de blocage. « On veut nous faire supporter le cout d’une opération décidée en haut lieu, sans avoir été consultés ou associés, sans en avoir les tenants et aboutissants, et sans savoir où cela vous nous mener ».

Certains Franchisés décident de monter une coalition pour empêcher toute forme d’avancée. Certains comportements se font menaçants.  La confiance est plus qu’entamée…

 Comment faire adhérer voire s’engager, et dans ce cas présent faire participer au financement de solutions, quand on n’a pas appréhendé les raisons d’un tel investissement, compris les risques à ne pas bouger, ou intégré les bénéfices potentiels ?

 On peut parfois rectifier le tir…

 De fait, une situation de crise est déclarée. Il faut réagir vite avant que la défiance ne se propage.

Lors de l’état des lieux réalisé, le constat est sans appel :

• On a sauté des étapes fondamentales. Celles qui permettent de créer le sentiment d’urgence, de faire comprendre l’enjeu, de faire ressortir ensemble les bénéfices d’un tel changement et de construire collectivement le plan d’action adapté aux différentes parties prenantes.
• On a aussi oublié au passage les Managers de proximité, qui ont pour rôle de démystifier, rassurer, alerter et faciliter le changement auprès des acteurs concernés. Ce sont eux qui ont ce lien de confiance, bien souvent amical avec les Franchisés.

Du coup on s’attèle à rectifier le tir.

Une direction « Change » est crée à l’initiative de la DRH. L’objectif ? Structurer la démarche et le déploiement, fédérer les différents corps de métiers, assurer l’interface avec la direction générale et former les Managers de proximité à appréhender leur nouveau rôle d’agents du changement.

Des ateliers de travail sont planifiés et tenus avec des représentants des Managers de proximité, la direction du programme, les équipes du « Change » pour permettre aux Managers de proximité d’être consultés, impliqués et « équipés » pour embarquer les Dirigeants Franchisés dont ils ont la responsabilité.

Les séminaires de communication à destination des Dirigeants franchisés sont préparés avec les Managers de proximité et animés aussi avec eux.

 Les outils clés, utiles à l’on-boarding des équipes du réseau, sont construits pour eux et avec eux.

Enfin, pour s’assurer d’une proximité et d’une remontée constante avec le terrain, un responsable de déploiement opérationnel est nommé. Il s’agit d’un ancien Manager de proximité, Chef de secteur, qui parle à la fois leur langage et surtout celui des Franchisés.

Résultat : 100% des Franchisés ont adhéré au programme de transformation digitale, malgré le coût, l’investissement en temps et le loupé au démarrage.

Encore Mieux : ce sont eux qui demandent à la direction d’aller plus vite dans le déploiement des solutions !

Le facteur clés de succès ?

 La confiance dans le projet et les hommes qui la mènent est une clé dans toute transformation.

Et ce sont ceux qui sont le plus en proximité avec les acteurs concernés qui peuvent être en capacité d’entendre, rassurer, expliquer, accompagner. Des qualités clés pour générer la confiance utile à l’adhésion et à la mise en mouvement.

Faire des Managers de proximité les premiers Agents du changement, aidés à leur tour par les fonctions supports, est nécessaire pour que les personnes impactées prennent part à l’aventure et trouvent plaisir à voler à leur tour de leur propres ailes…

Chronique rédigée par Patrice Casenave

Directrice de la Relation Humaine et de la Transformation de groupes internationaux, dans le Retail et l’Industrie