Stéphane Alizon (Younited Credit) : « Notre culture produit nous permet de nous différencier de nos concurrents »

Younited Credit, jeune société de crédit alternative, est représentative du renouveau important qui se joue actuellement au cœur du secteur bancaire. Le numérique a bouleversé la façon de concevoir et proposer des services, notamment financiers, et de nombreuses entreprises mènent au pas de charge leur transformation pour s’adapter à cette nouvelle réalité. Pour Stéphane Alizon, directeur des systèmes d’information du pure-player, l’agilité est l’un des principaux leviers qui garantit cette capacité d’innovation… à condition de l’aborder de façon pragmatique.  Un sujet qui sera au cœur des débats le 25 avril prochain, lors du Soat Agile Day, dont Alliancy est partenaire.

Stéphane Alizon, directeur des systèmes d’information, Younited Credit © Younited Credit

Alliancy. Qu’est-ce qui fait la spécificité de Younited Credit ?

Stéphane Alizon. Younited Credit est la seule plateforme internet de crédit aux particuliers en Europe disposant de son propre agrément d’Etablissement de crédit. Nous permettons à des investisseurs professionnels (particuliers, mais aussi personnes morales : entreprises, assureurs, fondations, caisses de retraites, etc.) de financer directement les crédits à la consommation des ménages. En somme, nous rendons le crédit à la consommation plus rapide et plus simple et l’épargne plus utile et plus rémunératrice. Depuis ses débuts en 2011, la plateforme connait une croissance exponentielle : nous sommes désormais 170 (contre 10 début 2012) et c’est loin d’être fini : nous avons l’ambition d’installer durablement notre activité en Europe.
Sur le plan du produit, notre force réside dans notre capacité à accélérer et fluidifier toutes les étapes de l’obtention d’un crédit. Notre engagement est unique : qu’il s’écoule moins de 24h entre la réception d’un dossier et la décision de l’octroi. Cela va beaucoup plus loin que les simulations ou l’accord de principe qui sont proposés par d’autres acteurs.  En 2018, nous devrions même être capables de donner nos réponses en temps réel.

Quelles sont les conditions de cette réactivité ?

Stéphane Alizon. En un mot, l’agilité. Nous avons une forte « culture produit », qui est très loin de la culture de projets que l’on voit encore dans de nombreuses entreprises. Au niveau de la DSI, nous sommes dans une logique de continuous delivery, qui est le socle de cette agilité. Pour y parvenir, nous avons dû adapter notre plateforme technologique historique, qui n’aurait pas pu nous accompagner efficacement, notamment dans une optique de croissance internationale. Nous « décommissionons » donc progressivement l’ancien, tout en faisant monter en puissance une plateforme beaucoup plus moderne. Celle-ci se base sur trois aspects clés : une architecture extrêmement modulaire et découplée, une usine logicielle bien plus automatisée, et une vision 100% PaaS et cloud public.

Quel a été l’impact sur votre organisation ?

Stéphane Alizon. Pour profiter de cette agilité technologique, nous avons dû nous réorganiser en petites équipes pluridisciplinaires d’environ dix personnes, afin de casser au maximum les silos qui se créent dans les entreprises. Nous avons mis en place des binômes de business owner (côté métier) et de product owner (côté DSI) dédiés à chaque fois à un aspect de notre activité, comme par exemple le webmarketing ou l’octroi. Ce sont ces équipes « domaines » pérennes qui structurent nos décisions sur le temps long. En parallèle, nous avons gardé des équipes plus éphémères, qui se concentrent sur des actions de court terme, comme récemment le fait de nous implanter sur le marché espagnol. A chaque fois, les guidelines et les partis-pris sont bien différents – mais c’est ce qui nous permet d’aller vite et d’avoir en permanence un haut niveau de qualité.

De nombreuses entreprises ont mené des « transformations agiles » plus ou moins réussies ces dernières années. Dans votre expérience, qu’est-ce qui permet d’éviter les mauvaises surprises ?

Stéphane Alizon. Eviter de vouloir appliquer immédiatement à la lettre les théories agiles les plus pures. Quand nous nous sommes lancés la première fois, nous avons voulu nous inscrire dans une approche à 100% culture produit… et cela a fini par poser problème ! On se retrouvait à phagocyter de manière transversale ce que les uns et les autres réalisaient, sans pour autant faire émerger clairement notre stratégie de long terme. Nous avons donc décidé d’assumer qu’il y ait des logiques différentes selon ce que l’on cherche pour notre produit : que ce soit des fonctionnalités très importantes ou des petites évolutions. Les équipes « domaines » sont référentes pour permettre à nos équipes éphémères de garder le fil, même si leur fonctionnement diffère. Cela ne nous a pas empêchés de mettre en place de véritables accélérateurs pour diffuser cette nouvelle culture : nous avons bien sûr systématisé l’emploi de l’A/B testing, mais nous avons également élargi la logique des tests à l’échelle de toute l’entreprise, avec des sessions hebdomadaires qui permettent de fédérer progressivement l’ensemble de l’organisation. On peut en effet parler de « culture produit » à partir du moment où il est devenu clair que ce n’est plus seulement un sujet de DSI.

Evènement à venir : SOAT Agile Day – 25 avril 2017     > Inscrivez-vous <

Retrouvez Stéphane Alizon de Younited Credit, lors de la table-ronde « Enraciner la culture produit dans son entreprise », avec la participation de Bouygues Immobilier, Voyages-SNCF Technologies et Renault.