>> Cet article est extrait du guide à télécharger « DSI et projets data/IA »
Stéphane Deux, Group digital, IT & data director de Transdev nous explique comment une réflexion de fond sur la valeur que l’entreprise peut créer autour des données est à l’origine d’une réorganisation profonde pour son entreprise. Avec un objectif clé : le passage à l’échelle des initiatives.
Stéphane Deux est Group digital, IT & data director de Transdev
Quelle importance donne Transdev aux projets data ?
C’est un sujet de création de valeur, pas de technologie. Pour Transdev, cette valeur se traduit de plusieurs façons. D’abord, c’est un élément de différenciation vis-à-vis de la concurrence. Il va donc falloir se battre sur de nouvelles offres de services qui vont pouvoir être construite à partir de la data.
Ensuite, la recherche de performance est un combat permanent pour permettre de créer les conditions de développement de l’entreprise. Chaque collaborateur doit pouvoir, dans ce cadre, piloter sa performance et interpréter lui-même ses données pour mettre en œuvre des actions correctives.
[bctt tweet= »« Dans la deuxième saison, la production augmente le nombre de personnages et l’intrigue s’élargit : nous, nous faisons en sorte que chaque pays prenne son destin en main, définisse sa propre gouvernance, ses program leaders… » » username= »Alliancy_lemag »]Enfin, la transformation data est avant tout un programme de transformation managériale. Traditionnellement, la production de tableaux de bord ou d’exercices analytiques est toujours passée par des services intermédiaires. Or, s’ils sont responsabilisés en ce sens, la majorité des collaborateurs est capable d’extraire elle-même la valeur de la donnée. Mais il faut qu’ils accèdent à la bonne data, de la bonne manière et que cette nouvelle réalité soit bien prise en compte par les managers. L’entreprise construit donc aujourd’hui sa maturité analytique au sens large, pas seulement des « projets data ».
D’où est partie cette volonté, et quelles en ont été les principales étapes ?
Ensuite, la préoccupation a été de faire les choses dans le bon ordre ; c’est-à-dire ne pas tomber dans le piège classique de vouloir régler le problème en s’équipant seulement d’un nouvel outil. Avant de créer des KPI et de regarder la technologie, il a fallu se mettre d’accord : pourquoi voulons-nous créer de la valeur ainsi ? Comment allons-nous vraiment l’évaluer ? Et quels seront les bons profils pour la créer selon nos différents métiers ? Il nous a donc fallu travailler sur une méthodologie qui permette une implication directe des utilisateurs. La préoccupation suivante a été de réaliser des succès qui puissent marquer les esprits et qui confirment ces convictions pour toute l’entreprise.
Comment évaluez-vous le chemin parcouru et à parcourir ?
On peut comparer une telle transformation à une série Netflix en trois saisons : la première lance l’action, présente les protagonistes ; ce qui correspond à démarrer des cas d’usage terrain et à réaliser des succès avec les équipes des différents pays de Transdev. Dans la deuxième saison, la production augmente le nombre de personnages et l’intrigue s’élargit : nous, nous faisons en sorte que chaque pays prenne son destin en main, définisse sa propre gouvernance, ses program leaders et ses priorités. Avec en face des objectifs trimestriels et un cycle agile. Lors de la troisième saison, c’est un tout autre horizon qui s’ouvre, avec de nouveaux guests. Pour Transdev, cela correspondra à exposer ce nouveau savoir-faire, à travers des offres de services internes – externes, centrées sur nos métiers : amélioration de la sécurité, surveillance de la ponctualité, pilotage des marges lors des négociations d’achats… Tout peut s’imaginer. Aujourd’hui, nous sommes en train de dérouler la deuxième saison et nous préparons la troisième pour 2022 et au-delà.
Quelle est votre plus grande satisfaction à ce jour dans cette transformation ?
Le contexte de l’activité « multilocale » du groupe a généré pendant des années une tendance à l’hétérogénéité dans les choix des solutions et des méthodes pour mener la transformation, ce qui peut vite mettre la vision globale en porte-à-faux : incapacité d’industrialiser, incohérence, multiplication des outils… La dette technologique explose et devient tellement lourde que les programmes de transformation deviennent eux-mêmes paradoxalement lents, avec un impact financier énorme. Quand vous portez une vision groupe, cet état de l’art et cette culture de départ vous oblige à construire toute une légitimité. Il y a beaucoup d’a priori de la part de vos interlocuteurs qui partent du principe que vos propositions ne sont pas crédibles car vous êtes éloigné du terrain, vous ne générez pas directement du chiffre d’affaires, etc. Donc, j’ai la grande satisfaction de voir que les lignes bougent déjà dans plusieurs pays clés, dont notamment la France.
Vous avez le titre de directeur IT, digital et data de Transdev : quelle doit être, pour vous, la posture du DSI pour favoriser l’industrialisation des projets data ?
Mon périmètre de responsabilité assez large est en soi une forme de réponse. Ma mission est d’aider le groupe à réaliser sa transformation numérique, ce qui ne se résume pas à déployer des solutions technologiques. Et quand on me dit : « Mais du coup, c’est qui le DSI ? », je réponds que ce n’est pas cela qui est important, car l’IT, la data et la sécurité, ainsi que les métiers eux-mêmes, ont tous un rôle à jouer dans l’appropriation des nouveaux usages digitaux dans l’organisation. Concrètement, j’ai regroupé les responsabilités liées à la data et à l’architecture, car dans mon expérience, elles sont vraiment primordiales dans la réussite des programmes de transformation. Couches applicative, fonctionnelle, de processus… les architectes data se retrouvent à cheval sur tous les sujets avec un impact important sur chaque bloc. Ils doivent donc être intégrés partout et ne surtout pas être à part dans l’organisation.
[bctt tweet= »« Si les équipes data reportent aux métiers de manière isolée, le risque est d’arriver à la situation que certaines entreprises ont connue au début des années 2010 alors que le digital pouvait être porté en silo par des directions marketing… » » username= »Alliancy_lemag »]En ce sens, l’ensemble « data et technologie » réunit différents piliers : le data hub, l’architecture, la data gouvernance, et ce, à la fois pour des produits finaux data fortement industrialisables comme les tableaux de bord, ou très spécifiques qui impliquent de la datascience, du machine learning, etc. Dans ce cadre, cette entité porte les aspects de méthodologie, de formation, de coaching… mais doit aussi emporter avec elle toutes les conditions architecturales et de gouvernance, ainsi que les objectifs de livrable. Cela ne peut se faire sans intégrer dans l’équation le projet « move to cloud » porté par l’IT, car la data demande énormément de ressources informatiques. Et c’est au sein de l’IT que sont les experts cloud, les mises en œuvre des bases de données, ainsi que les prérogatives en matière de cybersécurité. En réunissant tout le monde, j’oblige l’échange, l’alignement des timings, la recherche des bons compromis.
Pourquoi est-ce aussi important ?
Si les équipes data reportent aux métiers de manière isolée, le risque est d’arriver à la situation que certaines entreprises ont connue au début des années 2010 alors que le digital pouvait être porté en silo par des directions marketing. Ce qui a amené quelques fois à des désastres. Certains retailers se sont trouvés incapables de faire des liens opérationnels entre leurs magasins et leur site d’e-commerce par exemple. On peut utiliser tous les buzzwords que l’on veut autour de l’agile pour cacher cela, c’est une réalité qui saute aux yeux quand la gouvernance ne prévoit pas des rapports cohérents et structurés entre les blocs data, architecture, sécurité… C’est ce qui conduit à favoriser des résultats à court terme et une absence de transformation réelle à long terme. La transformation data est pour moi la transformation numérique la plus complexe car elle intègre beaucoup de dimensions.
Quelles sont vos priorités pour les mois et années à venir ?
La priorité est de réunir les conditions de la réussite pour ce qui est un stream de transformation naturellement très long. Nous aidons les pays à mettre en place leur propre gouvernance du programme data, ce qui inclut un leader local incarné, qui porte les objectifs de définition business, et qui est convaincu par les principes du programme data. Un cap énorme sera passé si l’on parvient à identifier de tels profils qui font la différence sur la communication et la méthodologie, car ils sont rares.
En parallèle, nous lançons des programmes de data literacy ouverts à tous les collaborateurs, ce qui est un autre sujet ambitieux. Il faut tout mener en parallèle, même si cela revient parfois à attaquer le toit de la maison alors que les fondations ne sont pas tout à fait terminées. Renforcer l’exposition de l’offre autour des enjeux data va permettre d’augmenter encore la prise de conscience de l’importance du programme et ainsi contribuer au passage à l’échelle.
Et progressivement, on ne parlera plus de data, mais de maturité analytique, car c’est l’analyse qui crée la valeur et non la seule production d’indicateurs. Reste qu’il faudra toujours gérer au mieux les demandes des métiers, en les aidant à prioriser, en réalisant des quick wins qui créent de la légitimité dans la démarche, mais aussi en investissant beaucoup sur le long terme et les conditions de la factorisation. La gestion de la demande contient trois types de réponses : « Débrouillez-vous mais respectez ces quelques règles et conseils ! » ; « l’approche par la valeur immédiate », par exemple sur un pilote ; et « l’approche par l’asset », qui permet à elle seule l’industrialisation et le passage à l’échelle. Il faut gérer un bon équilibre entre les trois.