Dans sa nouvelle chronique sur les incontournables de la transformation actuelle des organisations, Benito Diz épingle le réflexe des entreprises qui brident trop leurs ambitions.
Piloter et mener un projet de transformation numérique ne coûte pas forcément plus cher. Rêver, imaginer plus grand sans penser aux contraintes de l’existant permet d’avancer plus vite et d’aller plus loin. La transformation a cependant un coût qu’il ne faut ignorer ni minimiser, les dépenses liées à cette dernière (projet avec une durée finie) seront compensées par les gains sur les coûts de fonctionnement récurrents.
Dans certains cas, la Direction, qui n’est pas forcément impliquée au bon niveau, n’a pas la maturité sur l’impact de l’IT sur son entreprise et ne pilote que par la finance et le ROI (alors que le ROI n’est plus la clef d’arbitrage).
Les projets apportent de l’optimisation et des gains de temps sur la chaîne de valeur de l’entreprise sans pour autant avoir un ROI ou des gains en ETP visibles. Ces évolutions et optimisations permettent aussi de couvrir de risques (juridique, technique, financier…) et ne doivent pas être stoppées sur la simple argumentation d’un ROI faible.
Voir grand, une évolution culturelle pour beaucoup d’entreprises
Un de mes anciens patrons martelait ce message : « Investissez, car vous réduirez les coûts de fonctionnement », lorsque vous réparez une route, avec une nouvelle couverture, non seulement cela réduit le risque d’accident mais en plus, l’entretien vous coûte moins cher.
Dans tous les projets de transformation que j’ai pilotés (environnement, établissement financier, immobilier, banque de dépôt, commodités services à l’énergie…), lors de la présentation du budget prévisionnel, j’ai toujours expliqué en présentant les courbes associées qu’une transformation est un coût supplémentaire au démarrage pour réduire à court terme les coûts de fonctionnement. Ce prévisionnel dans une vision globale de la transformation a toujours été respecté.
Ces revisites permettent de se poser les questions souvent laissées de côté au regard des contraintes internes telles que la concurrence, les évolutions réglementaires et surtout les risques de désintermédiation.
Il s’agit en fait d’une profonde évolution culturelle de l’entreprise (pas uniquement d’un projet technique ou métier) et de notre société.
Elle doit être portée par une volonté de la Direction avec une vision stratégique à long terme et par un passage en mode projet généralisé, intégrant la couverture des risques, la fiabilité et la sécurisation de l’information.
Une ambition en lien avec la transformation agile
Le travail en mode projet porte une méthodologie de travail qui consiste à faire contribuer dans une équipe des personnes d’horizons divers de l’entreprise. Des équipes qui procèdent de manière collaborative et transverse dans un temps défini avec un management commun, encadrées par un chef de projet qui les coordonne et pilote ces équipes, ainsi que leurs tâches.
Cette démarche n’est pas contradictoire avec une approche agile par produit où les évolutions se font petit module par petit module, petite fonction par petite fonction avec des équipes projet qui restent autonomes afin d’apporter de la valeur à l’entreprise.
Attention aussi à ne pas tendre vers la loi de Conway autour de la programmation modulaire, reprise par James O. Coplien et Neil B. Harrison qui ont établi que « si les services d’une organisation (par ex. les équipes, les services, ou encore leurs subdivisions) ne reflètent pas strictement les parties essentielles du produit, ou si les relations entre les services ne reflètent pas les relations entre les parties, le projet aura des problèmes… Ainsi : prenez garde à rendre compatible votre organisation avec l’architecture de votre produit ». En résumé, si vous construisez un élément avec plusieurs équipes et que vous ne visualisez pas le produit à la cible, l’élément risque de contenir plusieurs modules en série.
Ces transformations permettent à l’entreprise de devenir résiliente au changement en augmentant son capital humain par la prise en compte de l’évolution des métiers.
Il est clair aujourd’hui que certains métiers disparaissent au profit de nouveaux, tandis que d’autres ne font qu’évoluer.
Ne pas se brider passe par une stratégie RH anticipative et dynamique
Isabelle Rouhan, présidente de l’Observatoire des métiers du futur, estimait en 2019 : « peu importe le niveau de qualification, ce qui change un poste, c’est avant tout s’il peut faire l’objet d’une automatisation ou non ».
Dès 2017, une étude du cabinet McKinsey rapportait d’une part « que l’automatisation supprimera 400 à 800 millions d’emplois d’ici à 2030 » et d’autre part que « la moitié des heures travaillées en France sont potentiellement automatisables d’ici à 2022 ».
Il en découle une stratégie de ressources humaines beaucoup plus anticipative et dynamique pour l’entreprise qui permet à chaque employé de devenir acteur de son niveau d’employabilité : la détection ou l’attraction de nouveaux talents (embauche, partenariat, sous-traitance, startups…) ou par des mentorats, des formations, une distribution de savoir, un droit à l’échec, etc.
Le rôle de la RH au milieu d’une guerre des talents est de pouvoir attirer les savoirs externes dans une entreprise moderne et dynamique (Talents, recrutements, formation…).
En s’industrialisant, le système d’information évolue vers le monde des plateformes, dans lequel les équipes IT deviennent force de proposition sur des processus globaux et transverses de l’entreprise. Une dynamique reposant sur l’or noir de l’entreprise : la donnée, sa valeur intrinsèque, son accès et sa sécurisation. La plateforme apportant une visibilité sur la donnée sous de multiples facettes qui apportent de nouvelles valeurs parfois insoupçonnées.
Les processus supervisés et quantifiables autorisent un pilotage opérationnel de ce dernier (KPI ou indicateurs clés) tout en respectant la vision stratégique qu’il supporte : résilience, (cyber)-sécurité, performance, qualité, agilité, simplicité…
Sans une vision claire, la maîtrise de ces processus et de leur écosystème (interfaces, flux, relations…) et la numérisation des parcours ne pourront être réalisées de façon efficiente.
Tous ces parcours et leurs flux devront être répertoriés, cartographiés, définis dans une urbanisation du SI de l’entreprise. Cette dernière sera associée à l’architecture « application et infrastructure » portant ces parcours, et devra être maintenue à jour au fil de l’eau des évolutions afin de sécuriser le SI, axe stratégique névralgique de l’entreprise.
Soyons clairs ! On associe encore trop souvent « transformation numérique » à « projets IT agiles » ou au DevSecOps. Ce n’est pas l’IT qui doit être agile, mais l’entreprise qui doit le devenir, avec une dynamique d’apprentissage continu. L’agilité n’est qu’un levier pour permettre à l’entreprise de se transformer. L’agilité sous-entend fluidité, individus collaboratifs et adaptatifs. Le DevSecOps incarne une façon d’être qui fait évoluer les méthodes de travail au-delà des projets, réduisant la frontière entre les principaux métiers de l’IT. Il ne doit pas être, lui non plus, limité à ce périmètre. Il convient d’oublier les carcans méthodologiques, technologiques ou organisationnels, finalement aux antipodes du « Manifeste pour le développement agile de logiciels » de 2001.
Et je vous donne rendez-vous dans la prochaine chronique pour détailler plus en profondeur la question à part de la stratégie IT d’une transformation !