Propos recueillis par Dorian Marcellin
Patrick Bérard, Directeur Général Europe du Sud de Rexel
Société française de distribution de matériel électrique aux professionnels, créée en 1967, Rexel vit une nouvelle ère. Au programme, une transformation numérique qui ne se limite pas à des solutions techniques. Patrick Bérard, directeur général Europe du Sud, nous dévoile sa vision du changement.
Alliancy, le mag. Que signifie « faire sa transformation numérique » pour une entreprise comme Rexel ?
Patrick Bérard. La transformation se joue à de nombreux niveaux. Nos sujets ont évolué au-delà de notre rôle de distributeur de matériel électrique. Nous devons offrir des produits et services sur de nouveaux thèmes, comme la domotique ou la gestion de l’énergie… Pour nous, passer d’une informatique de production à une informatique transactionnelle est un point de départ, mais il faut aller plus loin.
C’est-à-dire ?
Pour réussir sa transformation, l’entreprise doit produire de l’intelligence. Quand un client se rend dans un magasin de matériel électrique, il voit un catalogue de références. La valeur intrinsèque est finalement assez faible. Dans le monde actuel, c’est mauvais signe, car on peut très bien imaginer un Amazon Supply assurer le sujet – avec les moyens que l’on connaît.
C’est la conception du métier qui doit changer ?
La vision métier est fondamentale. Pour Rexel, cela signifie que nous ne devons plus vendre une référence produit, mais une solution intelligente. Nous devons être capables de proposer une articulation de fonctions – multimarques – et avoir une vision systématique de la complémentarité des produits. Un logisticien aura du mal à répondre à une telle problématique d’usage. Relever ce défi, c’est prendre une avance considérable.
Il faut adapter la gestion des stocks, le système d’information, mais aussi les réflexes des collaborateurs. Pour y parvenir, il faut, par exemple, changer l’outil de management des forces de vente et équiper ces dernières avec des tablettes pour qu’elles accèdent à tout le contenu utile de l’entreprise, même en mode nomade. Un travail lourd est nécessaire au niveau du CRM, pour atteindre une segmentation comportementale des clients qui va au-delà des critères déclaratifs, avec une vision à 360 degrés sur des sujets aussi divers que les bordereaux de livraison, les litiges ou les crédits.
Ce sont des changements sur le long terme…
Une véritable évolution demande deux à trois ans, avec une année supplémentaire pour voir concrètement des résultats. Difficile de se lancer dans un tel voyage. Or, sans changement profond, le bricolage au cas par cas va prévaloir, les erreurs se multiplier et des indicateurs inquiétants apparaître ; le nombre de retours et d’avoirs va, par exemple, augmenter…
Est-ce cela qui provoque un « déclic » ?
Il y a encore peu de temps, quand je regardais nos modèles logistiques et nos agences, je voyais quelques petites marges de progression, mais rien de révolutionnaire. Les choix étaient tactiques et non stratégiques. Pour autant, la courbe de croissance devenait une asymptote. J’avais l’impression d’être dans un monde fermé, saturé, pour l’entreprise. C’est un piège dangereux, car le syndrome « Kodak » existe pour tout le monde. Une direction générale peut facilement se retrouver tétanisée à l’idée de remettre en cause l’existant, de peur de le compromettre. Le déclic, ce peut être de se voir le prochain « Kodak ». Plus simplement, il suffit parfois de porter un regard neuf autour de soi.
Un exemple ?
Pour ma part, j’ai le souvenir d’avoir eu une prise de conscience sur un sujet assez accessoire de prime abord. Un de mes collaborateurs m’expliquait le fonctionnement des LED et de leur IP indépendante. Cela ouvrait des possibilités énormes en termes de transmission de data et pourtant, nous n’évoquions que le remplacement des néons d’un bureau ! A partir de là, on se dit qu’il est vital d’élargir sa vision sur son propre métier.
Il faut qu’elle soit impliquée, évidemment. Cependant, j’ai le sentiment que le mieux serait encore que l’étincelle ne parte pas d’elle. Pour ma part, j’aurais aimé me faire bousculer par le « commerce ». Si l’inertie de l’entreprise est une source de frustration, il faut pouvoir s’énerver, s’impliquer et faire comprendre le besoin de changement. Après m’être convaincu de la nécessité de métamorphoser Rexel, j’ai fait savoir que je voulais être mis au défi de la sorte. Cela a libéré la parole de tout le monde. Il y a eu un foisonnement d’idées que nous avons ensuite priorisé. A mon niveau, je me suis aussi demandé quel genre d’entreprise allait devenir Rexel ? Mes petits-enfants pourraient-ils souhaiter y travailler un jour ?
Reste à convaincre les collaborateurs de changer au quotidien…
Ce n’est pas simple ! J’essaye d’innover en organisant des road shows en interne. Tous les dix-huit mois environ, et pendant trois semaines, je vais à la rencontre de la majorité de nos collaborateurs français. Deux villes visitées par jour, avec une présentation stratégique et plus d’une heure de questions-réponses… C’est un exercice intense, mais qui en vaut la peine. Ces rencontres sont à la fois l’occasion de projeter Rexel vers l’avenir et de dresser un bilan des changements réalisés. C’est un capital confiance qui se bâtit et une avenue pour permettre au middle management de mieux faire son travail.
Qui dit « transformation numérique », dit « nouvelles technologies » à adopter. Est-ce un frein ?
Les gens savent changer. En impulsant la transformation de Rexel, je pensais que beaucoup n’allaient pas me suivre dans cette aventure. Mes craintes étaient infondées. 80 % des collaborateurs actuels de l’entreprise étaient déjà présents à l’époque. Quant à la technologie numérique, elle est souvent transparente. Certes, l’ergonomie et l’intuitivité jouent, mais le changement est un sujet de management, le reste relève du débat d’experts.
Pour beaucoup, les nouveaux usages numériques ne vont pas de soi. La marche ne risque-t-elle pas d’être trop grande si l’entreprise entame une petite révolution ?
Ce n’est pas la hauteur de la marche qui compte, mais le nombre de sujets différents que l’on doit prendre en compte. Point après point, j’estime que le bon rythme est celui du quartile le plus lent de l’effectif. L’enjeu est de ne laisser personne derrière, au risque sinon de faire entrer l’incohérence dans l’entreprise.
Quel conseil donneriez-vous aux entreprises qui appréhendent leur propre transformation numérique ?
Une fois décidé, il ne faut jamais s’arrêter. C’est un dosage à trouver pour surveiller l’alchimie des besoins, mais il faut s’inscrire dans un « déséquilibre permanent », pour avancer sans jamais tomber. Chez Rexel, nous avons passé le point de non-retour et nos prochains objectifs se dessinent clairement. Nous pousserons bientôt de l’information pertinente directement sur les mobiles de nos clients. Puis, nous dépasserons les modèles marketing traditionnels pour animer des « communautés d’intérêt » pour les installateurs… Tout le monde peut appréhender le changement, mais prendre part à ce big bang de la transformation numérique, c’est aussi une source de fierté pour tous dans l’entreprise.
Photo : Rexel