[Tribune] Ce que nous enseigne la courte histoire de General Magic

Frédéric Dupont, Directeur des Services, Sidetrade, revient sur l’importance pour les entreprises tech d’être orientées avant tout vers le client, et non vers la technologie. Dans le monde des technologies, on reconnait traditionnellement trois grands profils de directeur produit. Il peut être un inventeur ; il peut aussi briller par sa capacité à optimiser des solutions existantes. Il peut, enfin, être celui qui permettra à l’entreprise de changer d’échelle.

Frédéric Dupont, Directeur des Services, Sidetrade

Parfois même ses missions peuvent se confondre avec celles du directeur technique. A tel point que certains plaident même pour une fusion des deux postes. Dans les temps compliqués que nous traversons, il me semble, au contraire, que la capacité de ces deux fonctions à avancer main dans la main est, précisément, un facteur primordial de succès.

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Pourquoi un directeur des services aurait-il un avis sur la question, vous demandez-vous ? C’est assez simple : mon équipe est garante de l’installation et de la bonne utilisation de nos produits chez nos clients. En tant que « dernière courroie de transmission » vers le client, le succès de ma mission dépend pour une large part de l’adéquation entre mon produit et les besoins de mon client. Et ceci dépend, de la bonne articulation des fonctions produit et technique.

Le directeur technique en effet, s’il doit répondre aux besoins du « business », doit composer avec ses contraintes propres. A l’évidence, il ne peut s’offrir le luxe de sonder les clients lorsque son enjeu est de moderniser les infrastructures de sa société ou d’assurer la montée en compétence de ses équipes d’ingénieurs. Heureusement, le directeur produit est quant à lui polyglotte : il parle le langage des clients, celui des designers, celui des ingénieurs et celui du marketing pour accompagner le produit, de sa conception à sa distribution, en suivant toutes les étapes de son développement.

Une leçon venue de la Silicon Valley

Pour preuve définitive de l’importance de disposer d’un tel facilitateur, il suffit d’évoquer l’un des échecs les plus retentissants de la Silicon Valley dans les années 90 : celui de General Magic. Fraichement émancipée du giron d’Apple, cette entreprise s’était  donné pour objectif de réaliser le premier smartphone. Techniquement, la nouvelle organisation reposait sur une équipe R&D de rêve, dont les membres devinrent tous par la suite de de hauts responsable d’Apple, Google, Twitter et LinkedIn.

Toutefois, leur équipe était à l’écart du reste de la société et ses membres ne voulaient pas de cadres pour brider leur créativité. L’absence d’un leader de la trempe de Steve Jobs ou, plus modestement, d’un directeur produit pour les guider et les maintenir dans la bonne direction eut pour résultat un échec catastrophique. Il s’avère qu’ils avaient oublié la règle d’or : la personne la plus importante est toujours le client.

Ils avaient essayé de faire un millier de choses différentes et créé des solutions avant tout pour eux-mêmes. Mais leur public cible n’était pas composé majoritairement de « nerds » à leur image et leurs utilisateurs avaient des besoins très différents de ceux d’une équipe de recherche et développement (R&D). L’histoire de l’ascension et de la chute de General Magic est un rappel de ce qu’il se passe quand il n’y a pas de directeur produit pour faire le lien entre la R&D et le reste de l’entreprise. Une solution résolvant des problèmes futurs n’a aucun intérêt pour les clients d’aujourd’hui

Un duo pour tenir la barre

Dans cette période bouleversée, beaucoup d’entreprises naviguent sur des eaux numériques incertaines. Elles doivent s’accommoder de ressources réduites alors que les clients, par contraste, sont de plus en plus exigeants et réclament, en tout, une expérience utilisateur aussi fluide que celle d’Alexa, l’interface vocale d’Amazon.

Dans un contexte où il faut produire plus de valeur à ressources équivalentes, c’est la capacité collective à satisfaire le client qui doit primer, et non les objectifs de court terme que s’assigne individuellement chaque direction. Les directeurs produit et technique peuvent unir toutes les équipes de R&D pour les rendre aussi agiles que possible. Sans cette association cruciale, les équipes R&D peuvent se retrouver dans un silo, à l’écart du reste de l’entreprise, arc-boutées sur la technique, bien trop loin des besoins des clients.

Les deux postes ont le même objectif : créer le fameux « effet waouh » auprès des clients tout en créant de la valeur pour l’entreprise. Le directeur produit se charge du quoi et du pourquoi, alors que le directeur technique se préoccupe du comment. Seule l’efficacité de ce duo peut garantir une adéquation entre la stratégie de l’entreprise, les besoins des clients et le travail des équipes R&D. Si l’entreprise doit changer de stratégie, il pourra ajuster les voiles et aider les équipes techniques à s’adapter aux nouvelles conditions.

Créer des équipes agiles pluridisciplinaires est encore trop souvent un vœu pieux dans de nombreuses entreprises, y compris dans le monde des technologies. Or c’est justement ces organisations agiles, centrées sur le client, qui permettront à nombre d’entreprises de survivre dans les mois et les années à venir.