Avec l’IA agentique, la machine agit mais c’est toujours l’humain qui signe

Ce qui relevait encore de la science-fiction il y a quelques années s’invite désormais dans les organigrammes, avec des agents d’intelligence artificielle capables d’organiser leurs tâches, de prendre certaines décisions et de déclencher des actions. David Fayon, président de Numérisme et Chief Digital Officer du groupe LaPoste, et Jean Gauthier, directeur de Serda Compétences, en ont débattu le 15 octobre, lors d’une table ronde. Pour Jean Gauthier, la bascule est engagée et elle concerne chaque poste de travail. “On va se retrouver avec des collaborateurs comme vous et moi qui vont devenir managers d’intelligence artificielle, a-t-il prévenu. Si vous diffusez un livrable produit ou assisté par l’IA, vous en êtes responsable, parce que c’est vous qui le validez et non la machine.” Plus encore qu’Internet en son temps, l’intelligence artificielle (IA) générative puis agentique pénètre selon lui les processus eux-mêmes et transforme ainsi les métiers en profondeur.

David Fayon règle pour sa part le curseur de l’autonomie en fonction des enjeux. “Pour un mail publicitaire, on n’a pas besoin d’une validation humaine, mais pour la signature ou le renouvellement d’un gros contrat, il faut celle d’un expert, d’un juriste ou d’un commercial” a-t-il expliqué. Il a alors plaidé pour une “co-intelligence” rythmée par des jalons réguliers, afin de vérifier que les instructions données aux agents produisent bien le résultat attendu.

La donnée, talon d’Achille des projets

“La première chose qu’on regarde, ce sont les données, souvent mal structurées, avec des métadonnées très exotiques”, a constaté Jean Gauthier. Elles sont aussi parfois trop peu nombreuses, si bien que des directeurs de système d’informations (DSI) réinjectent désormais leurs archives dans les modèles pour enrichir les corpus. David Fayon a rappelé qu’un raisonnement juste appliqué à des données fausses ne peut livrer qu’un résultat incertain, au risque d’automatiser les erreurs à grande échelle. Il a donc recommandé de nettoyer les données en amont et de contextualiser les réponses sur un domaine métier précis. Au besoin, des jeux synthétiques peuvent compléter l’ensemble, à l’image des CV fictifs qu’il a générés pour entraîner un outil de rapprochement entre profils et postes.

Jean Gauthier met en garde contre la tentation de déployer l’IA partout d’un seul coup. “Il ne faut pas attaquer tout un service en mettant de l’IA dans tous ses processus, c’est au cas par cas”, a-t-il insisté. C’est en effet à cette échelle que se mesurent l’utilité réelle, le retour sur investissement et les risques de chaque projet. Les exemples ne manquent pas, de la veille, où l’IA collecte l’information, en propose une première analyse et aide à repérer les fausses nouvelles, jusqu’à la gestion documentaire où des agents structurent déjà des newsletters envoyées aux services abonnés. David Fayon a évoqué aussi les achats, avec la présélection automatique des fournisseurs capables de répondre à un appel d’offres, ainsi que la logistique, où les jumeaux numériques permettent de simuler pannes et incidents pour mieux les résoudre.Dans tous les cas, le travail humain se déplace vers le contrôle, la correction et la réorientation des agents, une évolution qui suscite des craintes mais renforce le besoin d’expertise.

Un manager de proximité

La question de la responsabilité remonte vite la ligne hiérarchique, puisque le manager de proximité devra encadrer des collaborateurs devenus eux-mêmes managers d’IA, parfois à distance. “Il va falloir documenter comment on a travaillé avec l’IA, quel prompt on a utilisé, quelles itérations on a faites, ce qu’on a validé et pourquoi”, a estimé Jean Gauthier. Selon lui, ces compétences organisationnelles devront se développer rapidement pour éviter une perte de sens au travail. Chez Serda Compétences, les attentes ont évolué depuis 2023, des formations au prompt, sans lesquelles on n’obtient souvent que “de l’eau tiède”, vers des parcours construit autour des cas d’usage de chaque métier. Les directions réclament quant à elles un éclairage pour accompagner leurs équipes, ce qui relève selon lui d’une véritable conduite du changement adossée à une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

David Fayon défend de son côté une compétence que l’IA ne remplacera pas de sitôt, la culture générale, qui permet de jeter des ponts entre des domaines éloignés. Il s’inquiète aussi du sort des juniors, premiers menacés par l’IA générative alors que les entreprises auront besoin demain de profils expérimentés. “Si on ne s’occupe pas des juniors et que la source se tarit, on n’aura pas de seniors demain”, a-t-il prévenu et a plaidé pour la diversité générationnelle, pour l’apprentissage “du CAP à la thèse” et pour une formation continue permettant à chacun de pivoter plusieurs fois au cours de sa carrière.

Des comités IA pour garder la main

Reste à gouverner une technologie qui se renouvelle à un rythme effréné, avec l’arrivée de nouveaux modèles tous les deux ou trois mois. Jean Gauthier a apppellé à créer des comités IA et des groupes de travail pluridisciplinaires réunissant ressources humaines, DSI et métiers, chargés d’arbitrer entre risques, retour sur investissement et la place de l’humain. Ces instances devront aussi intégrer la sobriété numérique, mise à rude épreuve par une IA très gourmande en énergie et en eau. “Si c’est centralisé à la direction générale, ça ne marchera jamais”, a-t-il tranché.

David Fayon a appelé à la souveraineté, pour rester maître de ses décisions et ne pas devenir “une colonie américano-chinoise.” Avec ensuite la cybersécurité, qui impose de prévoir des modes dégradés pour continuer à servir clients et collaborateurs en cas de panne ou de cyberattaque, puis l’éthique. Une mise en garde lancée à quelques pas des halls du Mondial de l’Automobile, où robots humanoïdes et véhicules sans volant rappelaient que l’IA agentique s’apprête à quitter les écrans pour investir le monde physique.