La dépendance numérique se fabrique aussi dans les organigrammes

Pendant près de quinze ans, j’ai dirigé la direction des systèmes d'information de l’Académie de Versailles, la plus grande de France : 206 agents, 10 800 postes de travail, 131 applications. J’y ai vu s’éroder, faute de pouvoir recruter et retenir des profils qualifiés, les compétences internes dont dépend la capacité à comparer des architectures, à contrôler un prestataire, à maintenir une application ou à préparer une migration. Un poste vacant n’est pas qu’un défaut d’effectif : quand il le reste, c’est une dépendance qui s’installe.

Les départs ne se faisaient pas principalement vers le secteur privé, mais vers d’autres administrations : DGFiP, douane et, surtout, la Direction du numérique pour l’éducation (DNE), dont les régimes indemnitaires étaient plus attractifs que ceux des DSI académiques. Parmi les cadres qui ont quitté la DSI de Versailles, plusieurs occupent aujourd’hui des fonctions à la DNE : des chefs de bureau, des adjoints au sous-directeur, des conseillers en ingénierie numérique, l’adjoint au RSSI de la DNE, ancien RSSI de Versailles, et mon successeur à la tête de la DSI, devenu adjoint au directeur. Le mécanisme est structurel plutôt que délibéré : les écarts d’attractivité concentrent les compétences au centre et affaiblissent l’expertise locale, au moment où les académies ont le plus besoin d’interlocuteurs capables de dialoguer d’égal à égal sur les choix d’infrastructure.

Eclairage de la Cour des comptes

La fragilité ne concerne pas seulement les recrutements. Elle touche aussi la continuité des pratiques. L’outil de ticketing en donne un exemple. Après mon départ, le marché EasyVista a pris fin et Versailles a ensuite rejoint SUMiT, l’offre ITSM commune portée par la DNE et bâtie sur iTop. La régression tient ici à la disparition d’une capacité de pilotage que nous avions construite : le taux de rendement synthétique du service desk (disponibilité × performance × qualité), mesuré dès 2014, intégré à EasyVista en 2015, officiellement institutionnalisé en juin 2015 et publié chaque mois sur l’intranet académique à partir de 2016. Malgré cette reconnaissance formelle, la démarche n’avait pas d’ancrage organisationnel suffisant pour survivre aux personnes qui la portaient. C’est là que la gouvernance est en cause : elle doit organiser la continuité des pratiques au-delà de ceux qui les portent. Sans cette continuité, l’organisation perd une partie de sa capacité à évaluer les effets d’un changement d’outil et à en demander la correction.

La Cour des comptes éclaire ce contexte. Dans son rapport d’octobre 2025, elle relève qu’entre 2021 et 2024 les échanges du Comité interministériel du numérique se sont concentrés sur les ressources humaines du numérique : recrutement, rémunération des contractuels, réinternalisation des compétences, formation. Ces sujets participent pleinement de la souveraineté. Mon expérience des académies suggère que les réponses apportées restent insuffisantes pour y fixer les équipes.

Quels leviers actionner ?

Ma propre DSI en offre l’illustration paradoxale. À la demande de la DNE, j’avais porté le dossier de la marque employeur et présenté un retour d’expérience lors d’un séminaire à Besançon. Une enquête interne menée en octobre 2019 auprès de 50 répondants avait fait ressortir de vrais atouts. Pourtant, la visibilité de la DSI renforçait aussi l’attractivité de ses cadres auprès d’autres employeurs publics. La visibilité d’une équipe ne suffit pas à retenir ses compétences.

La gouvernance compte également. La DRASI Île-de-France, qui regroupe Versailles, Paris et Créteil, superpose deux niveaux de pilotage et peut réduire la capacité d’expertise et d’arbitrage locale. Une fusion des DSI est une piste, comme je l’ai conduite en Normandie en 2019, première fusion de deux DSI académiques en France ; mais elle ne tient que si les responsabilités sont claires, les moyens au rendez-vous et la politique RH commune.

Il faut nuancer : que la DNE recrute dans les académies plutôt que dans les cabinets d’audit est, à bien des égards, une bonne nouvelle, car ces profils connaissent le terrain. Cette mobilité n’est toutefois saine qu’à la condition que les académies puissent renouveler ce qu’elles perdent. Dans les situations que j’ai observées, ce renouvellement n’était pas assuré.

La rémunération est le premier levier, mais pas le seul : parcours de carrière, transmission et renouvellement des équipes comptent autant. La souveraineté numérique suppose de conserver, de transmettre et de renouveler les compétences nécessaires pour comprendre les choix, les discuter et les réviser.