La tech veut un autre leadership... sans renoncer à ses vieux réflexes 

Les entreprises réclament des managers capables de fédérer. Elles continuent pourtant de promouvoir des dirigeants autoritaires, hérités des codes d'un leadership vertical. Ce paradoxe a rythmé la récente conférence “Manager une équipe tech en 2026 quand on est une femme”. L'intelligence artificielle, la cybersécurité ou encore les exigences de souveraineté numérique transforment les attentes des entreprises. Le meilleur ingénieur ne devient plus automatiquement le meilleur manager. “Le leadership, c'est embarquer les personnes autour d'une vision”, a expliqué Cécile Ritte, Head of Engineering chez Pigment, à la station F. Les entreprises attendent désormais des profils capables de donner une direction, d'accompagner le changement et de faire travailler ensemble des équipes toujours plus pluridisciplinaires. “On a besoin de femmes. On a besoin de leur expertise”, a martelé Mariam Khattab, directrice générale de Mozaïk RH. Les chiffres racontent pourtant une autre histoire. Les femmes représentent un quart des effectifs du numérique, entre 18 et 22 % des managers selon les secteurs et seulement 17 % des membres des comités exécutifs. Cette sous-représentation ne relève plus seulement d'un enjeu d'égalité. Elle interroge la capacité des entreprises à faire émerger les profils qu'elles disent rechercher. “Être geek ne suffit pas.”, a résumé Sarah Nogueira, Staff Machine Learning Engineer Lead chez Criteo. 

Le problème n'est pas les femmes, c'est la définition du pouvoir 

Les entreprises disent rechercher des managers capables de faire grandir leurs équipes. Elles continuent pourtant d'associer l'autorité aux mêmes démonstrations de force. Couper la parole. Parler plus fort. Afficher une assurance sans faille. Ces réflexes gardent la cote au moment d'évaluer un dirigeant. Si les qualités relationnelles gagnent leurs lettres de noblesse dans les discours, elles peinent à rejoindre les critères d'évaluation. “On est coincées entre être trop dures ou trop soft”, a résumé Cécile Ritte. L'alternative ne laisse guère d'issue. Une femme jugée autoritaire s'expose au reproche d'en faire trop. Une femme conciliante risque de voir son leadership remis en cause.  La contradiction apparaît avec encore plus d'acuité lorsqu'il s'agit d'exercer son autorité. Les organisations exhortent leurs managers à convaincre plutôt qu'à imposer. “Il faut savoir influencer sans autorité”, a pointé Cécile Ritte. Le principe semblait vertueux. Il ne place pourtant pas les profils féminins et, ou, issus d’une minorité sur la même ligne de départ. Elle explique devoir régulièrement convaincre des collaborateurs qui ne lui ressemblent ni par le genre, ni par l'âge, ni par le parcours. “Il est beaucoup plus facile, quand on est un homme blanc de 40 ans, de convaincre des gens qui nous ressemblent”, a poursuivi la Head of Engineering. L'autorité ne circule jamais dans le vide. Elle épouse encore des rapports de pouvoir qui avantagent ceux dont la légitimité n'a jamais eu besoin d'être démontrée.  

Le leadership féminin, une fausse piste 

Le débat revient dès que la mixité entre dans la discussion. Les femmes dirigent-elles différemment des hommes ? La question occupe une place disproportionnée au regard des réponses qu'elle apporte. Elle enferme le management dans une lecture essentialiste. Comme si le genre suffisait à façonner une manière de décider, d'arbitrer ou de conduire une équipe. Les intervenantes ont battu en brèche cette grille de lecture. “On est comme on est, on est tous différents, qu'on soit homme ou femme”, a estimé Pascale Champagne, directrice des systèmes d'information Assurances de personnes chez CNP Assurances. Le leadership se forge au fil des responsabilités, des rencontres et de la culture d'entreprise. La pomme de discorde ne porte donc pas sur l'existence d'un supposé management féminin. Elle porte sur l'accès des femmes aux postes de direction. Refuser de genrer le leadership n'efface pourtant pas les femmes qui l'incarnent. Les rôles modèles gardent toute leur importance dans un secteur où les postes de direction restent largement masculins. “Je suis définitivement une manager femme”, a revendiqué Sarah Nogueira. La formule ne décrit pas une manière différente de manager. Elle répond à un déficit de représentation. “Si je peux inspirer une femme à devenir manager, tant mieux”, a-t-elle renchéri. Il ne s'agit plus de défendre un leadership féminin. Il s'agit de redonner du lustre à des parcours longtemps restés à l'index et de multiplier les modèles auxquels les futures dirigeantes pourront s'identifier. 

Les mêmes profils produisent les mêmes décisions 

Le plaidoyer en faveur de la mixité ne repose plus seulement des politiques RH (ressources humaines). Il s'invite dans les arbitrages stratégiques comme une variable de performance. Une équipe composée de profils similaires mobilise souvent les mêmes références, les mêmes expériences professionnelles et les mêmes raisonnements. Les angles morts deviennent collectifs. L'innovation risque alors de partir en limonade. “Dès qu'on a des équipes mixtes, on ne sort pas les mêmes projets”, a observé Laëtitia Le Brestec. La diversité ne garantit pas de meilleures décisions. Elle élargit le champ des possibles au moment de les prendre. Le raisonnement dépasse la seule question du genre. Les parcours, les générations, les cultures ou les formations participent eux aussi à enrichir les échanges. “Si tout le monde a les mêmes points forts et les mêmes points faibles, on arrive aux mêmes conclusions”, a poursuivi Sarah Nogueira. Le constat questionne un réflexe bien ancré. Les entreprises recrutent volontiers des profils qui leur ressemblent, puis cherchent à diversifier les idées produites par ces mêmes équipes. La contradiction saute aux yeux. Les organisations homogénéisent leurs instances de décision avant d'appeler de leurs vœux davantage d'innovation. La mixité réduit le risque d'une pensée uniforme. Encore faut-il donner à ces voix une capacité d'influence réelle. Sans pouvoir de décision, la diversité se réduit à un affichage. La représentation cesse d'être un levier de transformation pour devenir un simple argument de communication. 

Quand la direction générale s'en mêle 

Les entreprises ne fabriquent pas davantage de femmes managers par génération spontanée. Elles construisent les règles qui permettent, ou non, leur émergence. Les directions continuent souvent d'attendre que les talents féminins se déclarent d'eux-mêmes. Elles oublient que les carrières se construisent aussi par l'accompagnement, la visibilité et des processus de recrutement moins biaisés. “Nous comparons un CV féminin avec un CV masculin”, a expliqué Pascale Champagne, directrice des systèmes d'information Assurances de personnes chez CNP Assurances. La méthode entend débusquer des biais qui orientent encore les décisions. L'entreprise a également réduit la voilure des freins géographiques grâce au télétravail, développé des actions dans les écoles et porté davantage de femmes à des fonctions de direction. La progression relève plus de choix managériaux que d'une évolution culturelle naturelle. “Il faut savoir oser, quitte à se planter”, a-t-elle ajouté. Le conseil s'adresse autant aux candidates qu'aux organisations. Promouvoir davantage de femmes suppose d'accepter une part de risque, comme pour n'importe quelle nomination. Attendre des femmes qu'elles présentent un parcours irréprochable avant de leur confier des responsabilités revient à leur imposer un niveau de preuve rarement exigé de leurs homologues masculins. “Il faut donner aux femmes les moyens de leur autorité.”, a plaidé Cécile Ritte. Le véritable plafond de verre ne bloque plus l'accès au poste. Il freine encore l'exercice du pouvoir.