Achats et innovation : l’équation à revoir

À la suite de l’événement organisé par Bpifrance consacré aux achats d’innovation, mêlant keynote, présentation d’un livre blanc et table ronde de grands groupes, un constat s’impose : les modèles actuels de la fonction achats ne sont plus adaptés au rythme des transformations économiques et technologiques. Pensées pour sécuriser des relations fournisseurs stables et long terme, les procédures traditionnelles entrent désormais en friction avec des projets d’innovation qui exigent rapidité, agilité et expérimentation. Ce décalage n’est plus marginal, il devient stratégique. Les entreprises qui continuent d’appliquer des grilles d’évaluation classiques à des startups ou à des technologies émergentes ralentissent mécaniquement leur capacité à innover, à tester et à se différencier sur leurs marchés. 

Des processus hérités qui ralentissent l’innovation 

Longtemps structurée autour du contrôle des coûts et de cadres rigides, la fonction achats se heurte aujourd’hui aux cycles courts de l’innovation. Exigences financières lourdes, processus de conformité complexes, délais de validation à rallonge : autant de freins pour des acteurs innovants encore en phase de croissance.

Les enseignements du livre blanc présenté par Bpifrance Le Hub appellent à une rupture claire : différencier les phases de preuve de concept de l’industrialisation, instaurer des circuits de décision courts et préparer dès l’expérimentation le passage à l’échelle. L’enjeu n’est plus de tout verrouiller avant d’innover, mais d’innover vite pour sécuriser ensuite, un changement de logique majeur pour de nombreuses directions achats. 

Faire des achats un acteur stratégique de l’innovation 

Cette transformation ne se limite pas aux outils, elle concerne le rôle même des acheteurs dans l’entreprise. Historiquement positionnés comme exécutants des besoins exprimés par les métiers, ils doivent désormais devenir des partenaires stratégiques impliqués dès l’idéation des projets innovants. Plusieurs modèles organisationnels émergent (intégrés, dédiés ou hybrides) pour structurer cette évolution, mais restent encore peu répandus, avec seulement 20 % des organisations disposant d’une fonction achats dédiée à l’innovation. Pourtant, les retours d’expérience montrent que cette implication précoce permet d’identifier plus efficacement les bons partenaires technologiques, de sécuriser les collaborations et surtout d’accélérer la transformation des expérimentations en solutions concrètes à forte valeur ajoutée. 

Décloisonner les décisions et investir dans les compétences 

Autre enseignement fort de l’événement : sans gouvernance transversale, l’achat d’innovation reste inefficace. Trop souvent, les projets avancent de manière fragmentée, avec des métiers qui sollicitent directement des startups, des achats intégrés trop tardivement et des arbitrages ralentis par des silos organisationnels.

Les entreprises les plus matures réunissent désormais achats, innovation, R&D, juridique et directions opérationnelles autour d’un processus commun, permettant des décisions rapides et alignées. Cette évolution s’accompagne d’un investissement massif dans les compétences, avec le développement de profils hybrides, du temps dédié à la veille et au sourcing innovant, et une montée en compétences continue. Dans ces organisations, les achats deviennent un moteur de transformation plutôt qu’un simple filtre administratif. 

S’adapter ou devenir un frein à la transformation 

Les échanges de la table ronde, notamment avec des responsables achats de FDJ United et Schneider Electric, ont confirmé une réalité désormais partagée par de nombreux grands groupes : l’innovation progresse plus vite que les structures achats traditionnelles. Celles qui réussissent à repenser leurs processus, leur organisation et leurs compétences gagnent en agilité et en compétitivité. À l’inverse, celles qui restent figées dans des modèles hérités risquent de devenir un frein interne à la performance globale. Le message est clair pour les décideurs : la fonction achats n’est plus un simple centre de coûts, mais un levier stratégique de création de valeur qu’il devient urgent de transformer.