"Notre modèle d'ESN vise à prendre soin des humains, préserver la planète et redistribuer équitablement les richesses"

La 6e édition du GreenTech Forum se tiendra les 5 et 6 novembre prochain à Station F, autour de plus de 30 conférences et ateliers. L'occasion pour les entreprises et les organisations publiques de dépasser les constats sur les impacts environnementaux du numérique et de constituer leur boîte à outils très concrète pour agir. Lors de la plénière d'ouverture, l'ESN française Norsys viendra notamment témoigner sur la façon dont l'adaptation à l'ère de l'IA interroge son ambitieux modèle de permaentreprise. Dans le cadre du comité de programme du GreenTech Forum, Alliancy s'est entretenu cet été avec Mathilde Durie, directrice générale de l'entreprise, pour mieux comprendre ce qu'est une « ESN permaentreprise ».

En tant qu'ESN, Norsys a voulu dès l'origine se différencier des autres entreprises de services numériques. Comment cette histoire commence-t-elle ?

Fondée en 1994, Norsys est née de la volonté de proposer une alternative au modèle dominant des sociétés de services de l'époque, souvent centré sur une logique de « jours-homme » au détriment de la dimension humaine. Son fondateur, Sylvain Breuzard, a souhaité démontrer qu'il était possible de développer une performance à la fois économique et sociale.

Cette ambition s'est rapidement traduite par une culture de l'innovation sociale et de l'expérimentation. norsys a ainsi été pionnière sur plusieurs sujets, notamment avec la mise en place du CV anonyme dès 2005, ainsi que dans les domaines de l'égalité de traitement et de l'organisation du travail. Nous nous attachons depuis à transformer les contraintes en opportunités pour l'entreprise.

Comment êtes-vous passés d'une préoccupation sociale aux enjeux environnementaux ?

Le prolongement vers les enjeux environnementaux s'est fait assez naturellement. Dès 2001, nous avons créé une fondation d'entreprise avec un double objectif : lutter contre les injustices sociales et contribuer à la préservation de la planète et de la biodiversité. Les salariés participent directement au choix des associations soutenues.

Nous nous sommes ensuite interrogés sur la manière d'appliquer cette même logique à notre propre activité. Avec l'adoption de notre raison d'être en 2019, nous avons acté que le numérique figurait parmi les principaux émetteurs de carbone. Nous avons alors choisi d'en faire un enjeu stratégique à part entière, et non une simple composante de notre démarche RSE.

Cette décision a conduit à la création, en interne, d'un nouveau métier, celui d' « écolonomiste », afin de développer une expertise spécifique sur ces sujets. Elle a également donné naissance à un commun numérique, Mon ACV Numérique, Les Bases du numérique d’intérêt général : un outil open source, mis gratuitement à disposition de toutes les organisations, pour réaliser des analyses du cycle de vie numérique. Plus récemment, nous avons fait évoluer notre gouvernance en intégrant un « représentant de la nature » au sein de notre conseil d'administration.

Comment cette gouvernance fonctionne-t-elle concrètement ?

Cette gouvernance repose sur trois niveaux complémentaires. Le premier consiste à renforcer le rôle du CSE sur les enjeux environnementaux. Si la loi lui confère déjà certaines prérogatives en la matière, celles-ci sont encore peu mobilisées dans les entreprises. Nous avons donc souhaité en faire un véritable levier de dialogue.

Le deuxième niveau est la création d'un Haut Conseil pour la nature, composé d'experts externes. Son rôle est d'apporter un regard objectif afin d'éclairer nos décisions. Il travaille par exemple actuellement sur notre politique d'achats informatiques pour identifier les équipements les plus pertinents au regard de leur impact environnemental réel.

Enfin, comme je l'évoquais, un représentant de ce Haut Conseil siège au conseil d'administration. Il dispose d'un droit de veto sur certaines décisions stratégiques lorsqu'elles sont susceptibles de remettre en cause les engagements de l'entreprise. L'objectif est d'inscrire ces engagements dans la durée en mettant en place un véritable garde-fou.

Cette démarche peut-elle survivre au fort engagement individuel des dirigeants de l'entreprise ?

C'est précisément l'objectif. Nous avons souhaité construire une gouvernance pensée « sans nous ». Aujourd'hui, la culture du dialogue est suffisamment forte pour que le droit de veto n'ait pas vocation à être exercé. Mais le fait de l'avoir inscrit dans nos règles de gouvernance garantit que ces engagements ne dépendront pas uniquement des dirigeants actuels et pourront s'inscrire durablement dans le temps.

Comment mesurez-vous les effets de ce modèle sur la performance ?

Les résultats sont d'abord visibles en interne. Depuis de nombreuses années, notre taux de turnover est environ deux fois inférieur à celui du marché. Nous observons également moins d'arrêts maladie et une hausse significative des candidatures spontanées. Ces indicateurs témoignent d'un réel sentiment d'appartenance et d'engagement des collaborateurs.

Ces engagements créent également de la valeur pour nos clients. Certains nous sollicitent désormais spécifiquement pour cette approche. Plus largement, notre capacité à expérimenter, à nous remettre en question et à évoluer rapidement constitue aujourd'hui un véritable facteur de différenciation. Dans un contexte de transformation permanente, cette aptitude à s'adapter et à innover est devenue une compétence particulièrement recherchée.

Voyez-vous le modèle de permaentreprise infuser plus largement dans tout le secteur de la tech ?

Notre modèle est celui de la permaentreprise, fondé sur trois principes éthiques qui répondent aux défis du XXIᵉ siècle : prendre soin des humains, préserver la planète et redistribuer équitablement les richesses. Dès l'origine, nous avons souhaité partager cette approche. La méthode est accessible en open source, plus de 500 conférences ont été organisées pour la faire connaître et un collectif d'une centaine d'entreprises, issues de secteurs variés, l’ont déjà mise en oeuvre ou sont en train de le faire.

Pour autant, je ne pense pas que la permaentreprise ait vocation à devenir un modèle unique. Il existe plusieurs façons de transformer une organisation pour la rendre plus responsable, et cette diversité est plutôt une richesse. La véritable question est moins celle du modèle adopté que celle de la volonté des dirigeants d'engager la transformation.

Ce sont eux qui disposent aujourd'hui de la capacité d'agir à grande échelle et d'encourager l'expérimentation au sein de leur organisation. Les entreprises peuvent souvent faire évoluer leurs pratiques plus rapidement que les institutions. Encore faut-il qu'elles bénéficient d'une impulsion claire, assumée et transparente de leurs dirigeants pour aller au-delà d'une approche traditionnelle de la RSE.

Quels impacts ont vos choix organisationnels sur votre écosystème de clients et de partenaires ?

Auprès de nos clients, cette approche est particulièrement visible. Nous privilégions une logique de co-construction, notamment sur des sujets comme l'intelligence artificielle. Nous développons ensemble des expérimentations, des formations et des outils qui nous permettent de progresser collectivement. L'IA évoluant à un rythme très soutenu, il est essentiel d'accepter d'expérimenter, de se tromper parfois, puis d'ajuster ses pratiques. Notre vision de la responsabilité de l'entreprise irrigue fortement l'ensemble de ces démarches.

Pour autant, nos choix technologiques restent pragmatiques. Nous privilégions les solutions qui répondent le mieux aux besoins de nos équipes, tout en continuant à explorer et tester régulièrement d'autres approches. L'essentiel est de ne jamais considérer qu'une décision est définitive. Le questionnement éthique doit rester permanent. C'est pourquoi nous avons mis en place des temps d'échange réguliers pour réinterroger nos choix et conserver notre capacité d'adaptation face à la rapidité des évolutions, notamment celles liées à l'intelligence artificielle.