La DSI augmentée : déléguer à l’IA, garder le pouvoir de décider

Grace à la sortie le 1er octobre de son livre "La DSI augmentée : de l'expérimentation à une capacité IA gouvernée", je découvre une autre facette de Benjamin Maillard, un CIO habitué des travaux d'Alliancy. Dans l’un de ses projets personnels, il construit avec l’aide de l’IA un jeu de mathématiques sur Apple TV, puis le fait tester à son fils. Il apprend au passage à développer dans un environnement qui lui était nouveau. Ce passage m’a plu, parce que j'y ai vu un dirigeant redevenir apprenant, confronter sa curiosité à un résultat concret, puis regarder précisément ce que l’expérience lui enseigne.

Cette démarche traverse tout le livre. Benjamin construit, rencontre des erreurs, reprend ses choix et rapproche ses découvertes des exigences de l’entreprise. Ses expérimentations ont progressivement fait émerger son modèle de DSI augmentée. Pour moi qui observe ces transformations au contact des dirigeants, pouvoir suivre ce cheminement est précieux. Il donne de l’épaisseur aux questions que nous partageons notamment dans notre programme What’s Next CIO.

Le métier avant l’agent

Un autre projet concerne sa cave à vin… Pour concevoir un sommelier numérique, Benjamin commence par enrichir les instructions et transmettre toujours plus d’informations au modèle. Le tournant vient lorsqu’il repart d’une question : comment un sommelier s’y prend-il réellement ? Observer le plat, envisager plusieurs profils de vin, examiner les bouteilles disponibles, comparer, expliquer son choix : cette séquence lui fournit une architecture plus utile.

J’aime bien cette anecdote. Il ramène là encore l’attention vers le professionnel, son savoir-faire et ses critères de jugement. Benjamin s’intéresse aussi aux exceptions, aux hésitations et aux moments où l’on sollicite un collègue. Ces pratiques deviennent des matériaux de conception. Transformer le travail commence par prendre au sérieux ceux qui l’exercent. Cette exigence est aussi importante que les développements techniques du livre.

Que faire du temps gagné ?

Benjamin résume son ambition en une phrase : « Le copilote augmente une tâche. La DSI augmentée doit améliorer un système de travail. » La différence devient très concrète lorsqu’il décrit les difficultés déplacées par l’accélération. Davantage de code peut engorger sa revue. Davantage de prototypes peut saturer les équipes chargées des données ou de la sécurité. La performance se joue sur l’ensemble du parcours, jusqu’au résultat utilisable. Son modèle relie donc des équipes responsables dans la durée, des services communs, des transformations temporaires et des agents spécialisés. Les humains définissent l’intention, attribuent les droits et arbitrent.

Me voici maintenant obligé de ritualiser une nouvelle question aux dirigeants que je rencontre : à quoi choisissez-vous de consacrer le temps gagné ?

Améliorer la qualité, réduire une attente, traiter des situations complexes : le livre distingue la capacité libérée, celle qui devient réellement disponible et la valeur produite par son redéploiement. Derrière la promesse de productivité se trouve donc bien un choix de management.

Pouvoir contredire, pouvoir reprendre la main

Un passage que je partagerais en priorité avec une direction générale concerne le contrôle humain. Benjamin lui donne quatre traductions : observer ce qui s’est passé, contredire une proposition, interrompre le fonctionnement et faire corriger ses effets. Il ajoute les moyens nécessaires : du temps, des compétences, les pièces d’origine et une autre voie pour terminer le travail. Voilà une manière très tangible de parler de gouvernance. Qui peut intervenir ? Avec quelles informations ? Quelle autorité ? L’autonomie est une délégation précise et révisable. Pour une décision sensible, un rôle de recommandation peut constituer une cible durable. L’organisation choisit le niveau de liberté utile à la mission.

Benjamin pose aussi une autre question qui m’interpelle : comment les débutants acquerront-ils leur expérience lorsque les agents prendront en charge les situations ordinaires ? La transmission et l’entretien du jugement sont des sujets centraux dans la majorité des rencontres que nous organisons avec les CIO, je me retrouve donc bien encore une fois dans cette interrogation difficile. Le père qui expérimente un jeu de mathématiques et le dirigeant qui s’interroge sur l’apprentissage de ses équipes se rejoignent ici, à mes yeux : que voulons-nous permettre aux autres d’apprendre et d’accomplir ?

La DSI augmentée demande parfois de l’attention dans ses développements d’architecture. Mais surtout Benjamin précise la portée de ses expériences et les limites de leur transposition. Cette honnêteté est précieuse, car malgré les parallèles, tout n'est évidemment pas comparable et chacun doit ramener cela à son propre travail.

J’aimerais que ce livre circule entre un DSI, sa direction générale et ses responsables métiers, puis ouvre une discussion sur leurs propres choix. C’est aussi ce qui fait écho à l’ambition d’Alliancy : rapprocher les expériences pour éclairer les décisions. Benjamin nous donne matière à parler de l’entreprise que nous voulons construire avec l’IA. Une entreprise où la capacité d’agir grandit avec celle de comprendre et de choisir.