"Les levées de fonds sont devenues plus difficiles et le financement bancaire retrouve toute sa place"

Pourquoi le Crédit Agricole Île-de-France a-t-il décidé de créer BLOOMUP ?

BLOOMUP est le point d'entrée unique pour les startups qui sollicitent le Crédit Agricole Île-de-France. Nous sommes une équipe intégrée à la banque, avec une vocation très simple : accompagner les startups, d'abord celles qui sont implantées en Île-de-France ou qui ont un impact sur le territoire francilien, puis, plus largement, celles qui répondent aux enjeux que nous avons identifiés comme prioritaires en France et en Europe. Nous avons en effet fait le choix de concentrer notre action sur quelques verticales très discriminantes : les transitions environnementales et énergétiques, la santé, le bien vieillir, le handicap et l'inclusion. Plus récemment, nous avons également ouvert un axe consacré à la souveraineté numérique.

Ce choix s'inscrit directement dans le projet du groupe Crédit Agricole. Nous pensons que toutes les innovations ne se valent pas. Certaines méritent d'être davantage soutenues parce qu'elles répondent à des enjeux de société majeurs. L'objectif est d'aider à construire une planète plus vivable, de faciliter demain l'accès aux soins ou encore de répondre à des problématiques comme le vieillissement de la population. C'est aussi cela, être une banque utile à son territoire.

Pourquoi un focus sur les sujets de responsabilité de l'innovation ?

La responsabilité d'une banque sur son territoire est simple : si elle n'est plus utile à son écosystème, elle finit par disparaître. L'innovation fait donc partie de notre responsabilité, non seulement parce qu'elle répond à des enjeux stratégiques pour la banque, mais surtout parce qu'au bout de la chaîne, il y a nos clients. Dans ce cadre, nous défendons une vision de long terme, indépendante des effets de mode. Aujourd'hui, beaucoup de projets mettent l'IA en avant parce que c'est devenu un passage obligé. Chez BLOOMUP, ce n'est pas forcément ce qui nous intéresse. Les premières questions sont toujours les mêmes pour nous : est-ce que ce projet répond réellement à un problème ? Est-ce qu'il permettra demain d'améliorer la vie de nos clients, avec ou sans intelligence artificielle ? Ce qui compte, c'est son utilité. C'est aussi pour cette raison que nous ne faisons pas notre sourcing en regardant les plus grosses levées de fonds ou les startups qui occupent le plus l'espace médiatique. Ce n'est pas uniquement là que se trouvent les entreprises qui compteront demain.

Les modes de financement actuels de l'innovation limitent-ils cette responsabilité vis-à-vis du temps long ?

Il ne faut pas opposer financement bancaire et levées de fonds. Nous intervenons sur du financement non dilutif, c'est-à-dire essentiellement du prêt bancaire, alors que les investisseurs apportent des fonds propres. Les deux sont indispensables.

En revanche, le marché a changé. Entre 2010 et 2022, beaucoup de trajectoires étaient rythmées de façon binaire par les séries A, B puis C, etc. Cette époque est derrière nous. Aujourd'hui, le meilleur modèle consiste à combiner intelligemment tous les leviers : les subventions, les business angels, les financements bancaires non dilutifs, les levées de fonds lorsque cela devient pertinent. Les entrepreneurs sont également beaucoup plus attentifs aux enjeux de gouvernance et de dilution de leur capital.

Pour des secteurs comme les transitions, accepter le temps long est un enjeu majeur. Certaines innovations demanderont dix ans avant d'atteindre leur plein potentiel. Les banques ont un rôle à jouer pour accompagner ces trajectoires dans la durée. Longtemps, elles ont été relativement absentes de cet univers. Aujourd'hui, les conditions ont changé : les levées de fonds sont devenues plus difficiles et le financement bancaire retrouve toute sa place pour permettre à cet écosystème de continuer à se développer.

Quel regard portez-vous sur la crise vécue par les startups françaises ces dernières années et sur les difficultés de l'écosystème de financement de l'innovation ?

Malgré les crises successives, les remontées de taux ou les incertitudes géopolitiques, le nombre de porteurs de projets continue de progresser. Il existe une véritable lame de fond : le goût de l'entrepreneuriat reste très fort en France.

Toutefois, les profils évoluent. Nous voyons davantage d'entrepreneurs expérimentés, issus de reconversions ou de secteurs d'activité qu'ils connaissent déjà très bien. Ils arrivent avec une expertise métier solide, savent mieux s'entourer et présentent souvent des projets plus robustes.

Nous assistons également à un changement de culture. Après une période où la levée de fonds était parfois considérée comme une fin en soi, beaucoup d'entrepreneurs privilégient désormais des trajectoires plus réalistes. Certains avancent en « bootstrap » : investissent leurs propres fonds ou utilisent davantage le financement bancaire. Les ambitions sont souvent mieux calibrées qu’il y a quelques années.

BLOOMUP s’est créé dans un contexte plus difficile pour l'écosystème, c’est certain. Mais nous voyons cela avant tout comme une opportunité. Il y a eu une forme d'écrémage du marché. Nous recevons aujourd'hui des dossiers plus solides. Je pense d’ailleurs que nous connaîtrons probablement le même phénomène autour de l'IA : après l'engouement que nous observons, les projets les plus robustes finiront naturellement par se distinguer avec le temps.

L'omniprésence du marketing IA chez les éditeurs de logiciels est-elle un problème ?

Sur le sujet, nous partageons quelques convictions avec les accélérateurs et partenaires avec lesquels nous travaillons. D'abord, l'IA est un outil, pas une baguette magique. C'est un formidable accélérateur, mais elle ne remplacera jamais le discernement des dirigeants ni leur capacité à piloter un projet.

Lorsque nous analysons un dossier, ce qui nous intéresse avant tout, c'est l'équipe. S'il fallait choisir entre un excellent produit porté par une équipe moyenne et un projet plus ordinaire porté par une excellente équipe dirigeante, je choisirais la seconde option. Ce sont les femmes et les hommes qui font la différence. Aujourd'hui, l’IA est un argument très utilisé, mais demain ce sera peut-être le quantique ou une autre technologie. Ce qui compte, c'est d'avoir des dirigeants capables de garder un cap et d'expliquer pourquoi ils utilisent une technologie plutôt qu'une autre pour atteindre leurs objectifs.

Par ailleurs, nous sommes très attentifs à la « nature » de l’IA mise en avant. Beaucoup de projets s'appuient sur des modèles accessibles à tous et les habillent d'un discours marketing. Cela ne constitue pas un avantage concurrentiel. En revanche, lorsqu'une IA est propriétaire, embarquée, frugale, développée pour répondre à un besoin métier précis et que la maîtrise des données est démontrée, le sujet devient beaucoup plus intéressant.

Au fond, dire que l'on fait de l'IA ne fait pas gagner de points. La vraie question reste toujours la même : est-elle réellement indispensable au service rendu ? Nous recevons près de 450 dossiers en huit mois et nous n'en retenons que 5 à 7 %. Dans beaucoup de cas, l'IA est présentée comme l'argument principal alors qu'elle n'apporte finalement pas grand-chose, voire dessert le projet. Nous préférons essayer une solution, même à l'état de prototype, pour juger son usage plutôt que nous laisser convaincre par le dernier outil à la mode.

À quel point la maîtrise des dépendances technologiques et la souveraineté numérique pèsent-elles dans l'équation pour BLOOMUP ?

La question est devenue incontournable. Nous comprenons parfaitement que de jeunes startups commencent leur développement avec les moyens dont elles disposent, souvent grâce aux offres proposées par les grands acteurs américains. Nous ne leur reprochons pas cette démarche.

En revanche, nous regardons très attentivement leur capacité à préparer la suite. Le sujet clé est celui de la réversibilité. Lorsqu'une entreprise construit son offre sur une solution américaine, existe-t-il un plan B ? Est-elle capable, demain, de basculer vers un acteur français ou européen sans dégrader son produit ou la qualité de son service ? Si la réponse est non, cela peut constituer un véritable frein.

Notre rôle est d'alerter très tôt les entrepreneurs. Aujourd'hui, cette dépendance peut sembler acceptable. Mais lorsqu'il faudra signer avec un grand groupe ou répondre à certaines exigences réglementaires, elle risque de devenir un obstacle. Mieux vaut donc anticiper.

C'est aussi une forme de devoir de conseil. Lorsque des startups souhaitent travailler avec le Crédit Agricole, nous leur expliquons nos propres exigences en matière de sécurité, de souveraineté ou d'infrastructures. En tant que grande entreprise, nous mettons parfois plus de temps que d'autres à adopter certaines technologies, mais c'est aussi parce que ces choix répondent à des enjeux stratégiques qu'il faut prendre en compte dès la conception d'un produit. C’est un enjeu de maîtrise et de résilience qui ne peut être ignoré dans nos activités.

Est-ce que vous avez vocation à aller au-delà du rôle de simple financeur ?

Je dirais même que c'est précisément la vocation de BLOOMUP. Le financement n'est qu'un moyen, pas une finalité. Comme l'IA est un outil, la dette bancaire est simplement un levier parmi d'autres. Nous accompagnons évidemment les startups sur les sujets bancaires et assurantiels, mais nous mettons également à leur disposition notre réseau de partenaires, d'accélérateurs et d'experts métiers. Surtout, nous cherchons à leur ouvrir des débouchés commerciaux. Le véritable enjeu pour une startup est de trouver son prochain client. Ce ne sera pas nécessairement le Crédit Agricole, mais nous disposons d'un écosystème composé de nombreuses ETI et de grands groupes, dont une large partie du SBF 120. C'est un atout que nous souhaitons mettre au service des entreprises que nous accompagnons.

Nous avons d'ailleurs lancé BLOOMUP Connect avec cette logique. L'idée n'est plus de partir des startups pour leur chercher des clients, mais de partir des besoins exprimés par les grands comptes. Nous leur demandons quelles sont leurs problématiques, puis nous identifions les jeunes entreprises capables d'y répondre. Cette approche permet d'être plus qualitatif, de faire gagner du temps à chacun et d'éviter que des startups encore trop peu matures ne s'épuisent dans des processus de référencement très longs.

La relation entre les grands groupes et les startups s'est-elle suffisamment améliorée selon vous durant la dernière décennie ?

Pendant longtemps, beaucoup de grands groupes se sont dotés d'incubateurs ou d'accélérateurs qui relevaient davantage de la vitrine que d'une véritable stratégie d'innovation. Aujourd'hui, les entreprises se posent des questions beaucoup plus profondes sur leur avenir, leur compétitivité et leur capacité à faire émerger de nouveaux relais de croissance.

Pour autant, toutes ne sont pas encore organisées pour accueillir efficacement l'innovation. Cela dépend beaucoup de la culture d'entreprise selon moi. Au regard des enjeux de société qui nous attendent, il faut regarder davantage du côté de la DeepTech, dont les innovations naissent souvent des laboratoires de recherche et des milieux universitaires. C'est probablement là que se joueront les futurs champions européens. Ces projets sont plus risqués, plus gourmands en capitaux, mais lorsqu'ils réussissent, ils peuvent produire des entreprises comme Mistral ou Alice & Bob.

La question est donc de savoir comment élargir les tours de table. Une banque ne peut pas porter seule ces trajectoires, pas plus qu'un investisseur. Il faudra davantage associer les grands groupes et les différents financeurs pour accompagner le passage à l'échelle de ces entreprises. La France dispose d'excellents ingénieurs et d'excellentes universités. En revanche, ces talents ne maîtrisent pas toujours les codes de la structuration financière ou de l'industrialisation. Il faut donc les aider à sécuriser leur propriété intellectuelle, à transformer leurs inventions en innovations, puis à franchir l'étape-clef du changement d'échelle. C'est probablement là que se joue aujourd'hui l'un des principaux défis de l'écosystème français.