Pourquoi la moitié des femmes quittent la tech après 35 ans 

Une femme sur deux quitte la tech après 35 ans. Le chiffre, brutal, a servi de point de départ à la table ronde organisée lors de Tech au Féminin 2026, où Juliette Delas, responsable du développement de l'association Femmes@Numérique, a posé le diagnostic sans détour. Trois facteurs concentrent l'essentiel des départs féminins de la tech après 35 ans : la toxicité d'un écosystème encore largement masculin, le plafond de verre lié à la maternité (qui entraîne déjà une perte de salaire significative dès la première grossesse) et la charge domestique, qui continue de reposer majoritairement sur les femmes et nourrit des biais de promotion. Loin d'un discours misérabiliste, les intervenantes ont choisi de retourner la question : plutôt que d'expliquer pourquoi les femmes partent, elles ont voulu documenter ce qui permet de rester, à travers leurs propres trajectoires dans des environnements où elles sont restées minoritaires. 

Ce que les entreprises peuvent objectivement changer 

Fabienne Lengrand, DRH France de Sopra Steria, a détaillé les leviers actionnables côté employeur. Le premier concerne les critères d'évaluation : substituer la notion floue de « posture » ou de « leadership » par des éléments factuels et mesurables permet de neutraliser un biais qui favorise historiquement l'autopromotion masculine. « C'est quoi la compétence factuellement qu'a fait cette personne ? », résume-t-elle, avant de pointer un déséquilibre révélateur dans les comités de promotion internes : « pour quasi 100 % des promotions qu'on faisait de femmes, il n'y avait jamais d'échec », contre 30 à 40 % chez les hommes promus. À cela s'ajoutent une politique de tolérance zéro sur les comportements sexistes et une vigilance sur le vocabulaire utilisé en réunion, où qualifier une collaboratrice d’ « adorable » plutôt que de « pertinente » ou « performante » a un coût réel sur sa légitimité professionnelle. La transparence salariale, bientôt imposée par une directive européenne, doit par ailleurs mettre fin à un mécanisme où seule une minorité de femmes négocient leur rémunération. 

Réseau, sponsoring et légitimité : les réflexes individuels qui font la différence 

Au-delà du cadre organisationnel, les intervenantes ont insisté sur des pratiques concrètes à la portée de chacune. Hana Amiri, Lead Architect chez Sonepar, recommande de dépasser le mentoring classique pour aller vers le sponsoring : recommander activement une collègue pour un projet ou une prise de parole plutôt que de systématiquement l'accepter soi-même. Elle résume sa propre philosophie ainsi : « je n'aime pas laisser d'autres personnes me dicter ce que je dois faire de ma vie et de ma carrière ». Marisa Faraggi, Lead Data chez OCTO Technology, insiste sur l'importance de se former aux mécanismes de biais et de construire un réseau, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise, pour ne pas dépendre d'un seul manager : « le plus rapidement vous commencez à sentir que vous n'êtes plus seule, ça sera plus facile ». Inès Hammami, Chief Sales Officer chez Capgemini Insights & Data France, y ajoute un conseil personnel : « arrêter de se poser des questions », un réflexe qu'elle associe directement au syndrome de l'imposteur. Un dénominateur commun se dégage de ces témoignages : la nécessité de rendre visible son propre travail, plutôt que de compter sur sa seule reconnaissance implicite.