Stéphane Hascoët (Jiliti), élargir le métier pour garder la maîtrise

Ses collaborateurs me le disent avec franchise : Stéphane Hascoët est direct. Il exprime ses convictions et sait aussi revoir sa copie lorsque l’expertise lui apporte un autre éclairage. Je retrouve cette disposition dans notre échange. Il parle de ce que Jiliti sait faire, de ce que d’autres lui ont appris et des compétences qu’il faut désormais réunir. À mesure que son entreprise élargit son métier, il fait aussi évoluer sa propre manière de l’aborder.

De la maintenance des équipements à l’exploitation du cloud, cette transformation demande de faire travailler ensemble des cultures et des savoir-faire différents. Avec une même exigence : garder la maîtrise du service rendu, jusqu’au matériel et à l’intervention chez le client.

La responsabilité va jusqu’au matériel

Dès les premières minutes de l’entretien, Stéphane raisonne par couches. Il se souvient de ses cours, décrit les composantes de l’infrastructure, puis ajoute l’énergie et le refroidissement à la discussion. Pour répondre du fonctionnement d’un système, il faut aussi comprendre ce qui l’alimente et ce qui le refroidit. Il reviendra sur cette idée lorsqu’il se projettera à dix ans.

L’acquisition de Naitways, annoncée en mars 2025, a déjà élargi le périmètre de Jiliti vers le cloud. Les premiers contrats associant cloud et maintenance ont surtout été signés en 2026, explique Stéphane. Des clients du marché intermédiaire cherchent un interlocuteur capable de s’engager sur cet ensemble dans la durée.

Le socle reste très matériel. La maintenance représente environ 60 % du chiffre d’affaires, précise-t-il. Serveurs, stockage, réseaux : ces équipements portent une histoire et des usages qui se poursuivent. Prolonger la vie d’un matériel amorti peut donner au client le temps de choisir son prochain investissement. Stéphane parle de seconde main, mais aussi des compétences nécessaires pour entretenir des environnements anciens. L’offre IBM Power annoncée avec Naitways en octobre 2025 en fournit une illustration : elle associe hébergement, sauvegarde et exploitation d’environnements AIX et IBM i.

Les arbitrages portent aussi sur l’impact environnemental. Avec Altopi, Jiliti a développé un comparateur carbone qui estime les effets de différents scénarios, de la prolongation des équipements à leur remplacement ou à l’externalisation. Ces estimations peuvent être rapprochées du budget et des exigences de service. La connaissance de l’existant devient alors un moyen de préparer la suite.

L’expert augmenté reste au contact du réel

Stéphane prend un exemple : un technicien quitte Rungis pour La Défense à dix-sept heures, avec un disque dur à remplacer chez un client. Le trajet suffit à rappeler ce que contient une promesse de disponibilité. Il faut identifier la panne, disposer de la pièce, acheminer la bonne compétence et intervenir à temps. Le service tient à l’enchaînement de ces gestes.

C’est cette chaîne qu’il veut améliorer avec l’IA. Un premier module doit analyser les incidents et proposer un mode opératoire aux techniciens, avec une mise en production située à la charnière de 2026 et 2027. L’étape suivante, prévue en 2027, doit relier ce diagnostic à l’identification de la pièce, puis à l’affectation au technicien le plus proche et le plus compétent.

L’expertise change de place dans ce dispositif. Elle sert à apprécier la réponse produite par l’IA et à traiter les situations les plus particulières. La qualité du service dépendra de la façon dont Jiliti organisera ce jugement et son articulation avec l’intervention. L’expérience des spécialistes doit pouvoir bénéficier à ceux qui exécutent le geste, au moment où ils en ont besoin.

Former les experts de demain

Je l’interroge sur ceux qui apprendront ces métiers. Stéphane évoque d’abord les spécialistes qui approchent de la retraite, avec leur connaissance de technologies anciennes toujours maintenues par Jiliti. L’académie interne et les formations en ligne recueillent une partie de ce savoir. Reste ce qu’il appelle le geste de « l’expert qui a fait ça quinze fois », cette expérience des situations que les années rendent plus précise.

La question des jeunes le ramène à une évidence : « Pour produire des experts, à un moment donné, il faut qu’il y ait des jeunes qui débutent. » À mesure que les tâches de premier niveau s’automatisent, l’entreprise doit trouver d’autres façons de leur faire acquérir cette expérience.

Stéphane reconnaît que les mécanismes de progression restent à construire. L’accompagnement des équipes face aux changements annoncés doit également être approfondi. Leurs interrogations portent sur les métiers et les conditions de travail. La maîtrise promise aux clients se joue aussi dans ces parcours : il faut préparer aujourd’hui ceux qui sauront, demain, juger une recommandation et prendre la responsabilité d’une intervention.

La souveraineté se joue aussi dans l’exploitation

Lorsque nous abordons la souveraineté, nous revenons à la maîtrise des dépendances. Stéphane décrit des clients qui examinent plus attentivement leurs choix : conserver certaines données sensibles sur leurs propres infrastructures, répartir leurs sauvegardes, organiser la reprise d’activité. Le coût conserve toute sa place dans ces décisions.

Son raisonnement avance, là encore, par couches. Les alternatives aux grands fournisseurs de matériel restent limitées. Les logiciels européens et l’open source offrent davantage de possibilités. À chaque niveau, changer de solution suppose des compétences, du temps et un budget. La liberté de choisir se mesure aussi à l’effort nécessaire pour exercer ce choix.

Stéphane revient surtout aux équipes qui conduisent les opérations. Il met en avant les salariés situés en Europe qui exploitent son cloud. « La notion de qui pilote est une notion importante aujourd’hui. » Savoir où se trouvent les infrastructures, de quoi elles dépendent et qui sait les faire évoluer donne un contenu très concret à cette maîtrise.

Il applique le raisonnement à Jiliti. La plateforme ITSM est aujourd’hui développée en interne, avec un lancement prévu pour le premier trimestre 2027. Il examine les coûts, les fonctions réellement utilisées et la capacité à faire évoluer l’outil. Côté virtualisation, il évoque Proxmox et des expérimentations avec des acteurs européens. Chez les clients, Jiliti intervient dans la préparation et la réalisation des migrations, puis dans l’exploitation. Cette place lui donne prise sur une question décisive : comment faire vivre, au quotidien et dans la durée, les choix technologiques d’une entreprise ?

Grandir oblige aussi à apprendre

Quand je demande à Stéphane ce que les équipes historiques ont appris de Naitways, les mots viennent vite : « Accélérer, être plus flexible, être plus souple. » Il raconte la rencontre de deux cultures, des habitudes de travail différentes, le temps nécessaire pour se comprendre. Les engagements de résultats sur plusieurs années leur donnent un terrain commun ; la coopération se construit dans la pratique.

Le groupe indique aujourd’hui accompagner 3 500 clients dans plus de 150 pays, avec 850 experts. Il affiche l’objectif de doubler son chiffre d’affaires à l’horizon 2030, par la croissance organique et les acquisitions. Stéphane projette déjà cette coopération vers l’ensemble du data center. À dix ans, il imagine des acteurs capables d’articuler informatique, énergie et refroidissement. Augmenter les capacités d’IA oblige à prévoir l’alimentation électrique et l’évacuation de la chaleur.

Je retiens de notre échange un dirigeant qui accepte d’apprendre de ceux qui savent, jusqu’à revoir ses propres convictions. Cette disposition compte aussi pour l’avenir de Jiliti. Transmettre l’expertise demande de donner aux plus jeunes le temps de l’éprouver sur le terrain, puis la confiance pour exercer leur propre jugement. Ils pourront alors faire évoluer à leur tour ce qu’ils auront reçu. Faire durer une entreprise, c’est aussi préparer ceux qui auront l’audace et les compétences pour la transformer demain.