De la dépendance technologique subie à l'autonomie choisie

Une organisation choisit-elle encore ses technologies lorsqu'elle ne peut plus en négocier le prix, en auditer les conditions, récupérer ses données ou changer de fournisseur sans mettre en danger la continuité de ses activités ?

Voilà la vraie question. Elle dépasse le passeport du fournisseur comme le vieux face-à-face entre ouverture et protectionnisme. Ce qui se joue, c'est notre capacité d'action.

Ce mois de juillet en apporte une illustration. Le 1er juillet, à la Salle Wagram, l'équipe Alliancy etait mobilisée sur Eurocommons organisé par la Caisse des dépôts non pour commenter un diagnostic de plus, mais pour préparer des migrations, des communs et des coalitions industrielles. Quelques jours plus tard, le rapport de la commission d'enquête parlementaire sur les dépendances et vulnérabilités numériques de la France était enregistré à l'Assemblée nationale. Deux démarches différentes, un même message : le temps des alertes touche à sa fin. L'heure est à l'action.

La dépendance est devenue un risque stratégique

Après 45 auditions et 112 personnes entendues, la commission parlementaire documente trois vulnérabilités majeures : la continuité des services, la protection des données et la captation économique.

La continuité, d'abord. Le cas du juge français Nicolas Guillou, privé de services numériques et de moyens de paiement à la suite de sanctions américaines, montre qu'une dépendance juridique peut devenir du jour au lendemain une dépendance opérationnelle. La protection des données, ensuite : leur localisation en Europe ne suffit pas à les soustraire à la juridiction dont relève le fournisseur. La valeur, enfin : la commission estime à environ 1,5 milliard d'euros par an les achats de logiciels des administrations françaises auprès d'acteurs extra-européens, dont près d'un milliard pourrait être substitué par des solutions existantes. Elle rapporte aussi le cas d'un CHU confronté, après le rachat de VMware par Broadcom, à une proposition tarifaire en hausse de 800 % à besoins constants.

Ces exemples ne signifient pas que tout fournisseur étranger constitue une menace, ni que tout doit être remplacé. Ils révèlent la violence possible du rapport de force lorsqu'une technologie est devenue indispensable et qu'aucune voie de sortie crédible n'a été préparée.

Les DSI le vivent déjà. Notre étude What's Next CIO 2026, conduite auprès de grandes organisations publiques et privées, montre qu'en quelques années la résilience numérique est passée du statut de bonne pratique technique à celui de priorité portée par les comités exécutifs. « C'est la dépendance technologique qui est le déclencheur absolu », résume le DSI de Transdev. À l'Urssaf, la hausse des dépenses contraintes est décrite comme un effet ciseau : plus elles absorbent de budget, moins il reste de moyens pour créer de la valeur métier. Le rachat de VMware par Broadcom est cité comme un tournant, parce qu'il a rendu visible un déséquilibre longtemps toléré.

À ce risque historique s'ajoute désormais la rupture algorithmique. Que devient un processus métier si le modèle d'IA sur lequel il repose change, disparaît, devient payant ou modifie ses conditions d'usage ? La résilience ne consiste plus seulement à résister à une panne. Elle suppose de garder le cap lorsque la technologie, le contrat ou l'écosystème se dérobent.

L'autonomie n'est pas l'autarcie

L'autonomie ne consiste pas à supprimer toute dépendance. Une telle ambition serait irréaliste et peu souhaitable dans une économie interconnectée. Elle consiste à distinguer les dépendances choisies de celles qui sont subies.

Une dépendance est acceptable lorsque son exposition est comprise, ses conséquences maîtrisées et qu'un dispositif de continuité ou de sortie existe. Elle devient problématique lorsque l'organisation ignore ce qui se passerait en cas de hausse brutale, de rachat du fournisseur, de changement de licence, de rupture juridique ou d'arrêt du service.

L'autonomie peut donc se définir simplement : connaître ses dépendances, arbitrer leur criticité, conserver un pouvoir de négociation et disposer d'une capacité crédible de continuité ou de sortie.

Deux précautions s'imposent. Tout n'est pas immédiatement substituable : certaines migrations peuvent être menées rapidement, d'autres demanderont plusieurs années, et quelques dépendances resteront assumées. Toutes les alternatives ne se valent pas non plus. Un service opéré en Europe mais reposant sur une technologie, un contrôle capitalistique ou une chaîne de sous-traitance soumis à un droit extraterritorial n'offre pas les mêmes garanties qu'une infrastructure réellement maîtrisée. Comme le rappelle Henri Verdier, « il ne suffit pas de changer la nationalité du tyran ».

La souveraineté relève de l'État, de sa politique industrielle et de sa capacité à protéger les infrastructures communes. La maîtrise des dépendances relève aussi de chaque organisation. Elle repose sur quatre disciplines.

Voir, en cartographiant les dépendances réelles : composants, formats, identités, interfaces, infrastructures, modèles d'IA, sous-traitants et compétences. Arbitrer, en croisant la criticité de l'usage, l'exposition juridique, le coût de sortie, la maturité des alternatives et le délai de bascule. Éprouver, car une alternative se juge en production, chez un pair, avec des contraintes comparables, et non sur une plaquette. Réarmer, enfin, en renforçant l'architecture, le développement, l'exploitation et l'ingénierie d'achat. Le contrat doit prévoir la réversibilité ; l'organisation doit savoir l'exécuter.

C'est le sens du Do Tank Alliancy consacré à la maîtrise des dépendances technologiques : rendre visibles les dépendances, qualifier les alternatives, mutualiser les expériences d'achat et transformer les enseignements en leviers activables.

Acheter, faire et contribuer

Chaque décision technologique engage davantage qu'un budget. Elle finance une feuille de route, entretient des compétences, renforce un standard et façonne l'écosystème dans lequel l'organisation devra innover demain. L'achat numérique est donc aussi une décision industrielle.

Privilégier une solution européenne lorsqu'elle répond au besoin ne signifie pas lui accorder un blanc-seing. Cela signifie intégrer aux critères fonctionnels et financiers la continuité, la transparence, l'interopérabilité, la réversibilité et le maintien des compétences en Europe. La logique du comply or explain offre un principe simple : donner sa chance à l'offre européenne et justifier explicitement le choix d'une solution extérieure lorsqu'elle est retenue. Aux fournisseurs européens, en retour, de mériter cette confiance par la qualité en production, le support et des modèles économiques lisibles.

Le même discernement doit réhabiliter le make. Depuis vingt ans, l'externalisation a parfois emporté jusqu'à la capacité de concevoir et d'arbitrer. Il ne s'agit pas de tout redévelopper, mais de dépasser l'alternative entre tout acheter et tout faire : faire, acheter et contribuer.

L'open source permet de bâtir sur des briques partagées, auditables et réutilisables, puis de concentrer l'ingénierie interne sur ce qui différencie réellement l'organisation. L'Urssaf a documenté une sortie d'Oracle qui lui redonne une véritable liberté d'action. La gendarmerie nationale estime à plus d'un demi-milliard d'euros les dépenses évitées depuis le début de sa stratégie de bascule vers le libre.

L'open source n'est ni gratuit ni automatiquement pérenne : il exige maintenance, gouvernance, communautés et compétences. Mais il déplace la dépense de la rente vers l'ingénierie et redonne la possibilité d'auditer, de contribuer ou de changer d'intégrateur. Sans compétences internes, une organisation reste dépendante, même avec une technologie ouverte.

Passer collectivement à l'exécution

Personne ne détient seul la réponse. Cartographier les dépendances, qualifier les alternatives, mutualiser les achats, financer les migrations et reconstruire les compétences dépassent les moyens d'une organisation isolée. La photo de l'équipe Alliancy mobilisée à la Salle Wagram n'est donc pas un simple souvenir d'événement : elle illustre une méthode fondée sur l'action collective.

Nos Do Tanks réunissent DSI, acheteurs, juristes et praticiens pour partager les situations réelles. La matrice de confiance et les retours d'expérience remplacent les promesses par des preuves d'usage. CocoriTech donne la parole à des binômes engagés en production. Le cercle d'acheteurs aide à rééquilibrer le rapport de force. L’Indice de Résilience Numérique (IRN), désormais structuré au sein de l’association ADRI, complète ce dispositif en offrant aux organisations un cadre commun pour mesurer leur résilience, suivre leurs progrès et orienter leurs priorités d’action. Les coalitions EuroCommons préparent, financent et exécutent des migrations concrètes, tout en contribuant aux communs qui les rendent possibles.

Cette mobilisation forme une chaîne d’action cohérente : comprendre, avec notre Guide pratique et le corpus du Do Tank ; mesurer et décider, avec l’IRN, le radar de dépendance, le modèle de maturité et la matrice de confiance ; planifier, en intégrant budgets, compétences et trajectoires de sortie ; exécuter, grâce aux retours d’expérience, aux achats partagés, à l’open source et aux coalitions européennes.

Mais aucun outil ne remplacera la gouvernance. La résilience n'est pas une migration ponctuelle ni une campagne de communication. C'est une discipline quotidienne : connaître ses dépendances, entretenir ses compétences, tester sa réversibilité et réexaminer régulièrement ce que l'on croyait maîtriser.

L'autonomie est pour chaque organisation la capacité de choisir, même sous contrainte.

Zéro dépendance subie. 100 % de capacité de choix.